集团_集团网址_集团网站大全-364分类目录

沈阳鼓风机集团有限公司
沈鼓集团是重大技术装备行业的支柱型、战略型领军企业，占地70万平方米，现有员工7000人。担负着为石油、化工、空分、电力、冶金、环保、国防等关系国计民生的重大工程项目提供国产装备的任务，其生存与发展关系到国家经济安全，被党和国家领导人誉为“国家砝码”。网站百科：简介/沈阳鼓风机集团有限公司沈阳鼓风机（集团）有限公司始建于1934年。沈阳鼓风机（集团）有限公司（简称沈鼓集团）是国有大型一类企业，隶属于沈阳市机械工业装备集团。企业拥有固定资产总值4.04亿元，厂区占地面积15万平方米。企业共有二个控股公司、七个全资公司、一个合资公司、七个职能部门、三个行业组织、六个党群部门构成。现有在岗员工2725人。主要产品为应用于石油、化工、冶金、矿山、国防和科研等行业的透平压缩机、鼓风机、大型通风机及相关产品。2003年创产值9亿元人民币，是全国*风机生产基地。企业于1990年通过了原国家机械部安全级企业验收，2001年7月通过了ISO14001环境管理体系认证，同年取得沈阳市安全性评价特级企业。2004年5月，根据国家振兴东北老工业基地的战略，按照省市区政府的统一部署，沈鼓集团凭借品牌和管理优势对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组和重大技术改造，组建新的沈鼓集团。新建成的沈鼓集团位于辽宁省沈阳市经济技术开发区，总投资20亿元，占地面积80万平方米，员工总数5700余人，资产总额96亿元。目前，沈鼓集团已经具备设计制造大型国产化设备能力。如年产100万吨以上大型乙烯装置配套离心压缩机、年产500至1000万吨以上大型煤油装置配套离心压缩机、60至70万千瓦以上大型水电抽水蓄能机组配套水泵、1000MW超临界火电机组用高压锅炉给水泵、1000MW级核电主泵、航空风洞试验压缩机等。发展目标是在2010年成为产值超百亿元的**通用机械制造基地。面向未来，沈鼓集团将继续秉承“创新、图强、诚信、*”的企业精神，以振兴民族装备制造业为己任，践行“为用户创造价值，为员工创造效益，为社会贡献财富”的经营宗旨，力争2010年成为产值超百亿元的**通用机械制造基地。[1] 发展简史/沈阳鼓风机集团有限公司沈阳鼓风机（集团）有限公司始建于1934年。1952年，国家投资170万元进行扩建改造，沈鼓被确定为全国*家风机专业制造厂。1963年更名为沈阳鼓风机厂，2003年整体转制为沈阳鼓风机（集团）有限公司（简称：沈鼓集团）。2004年5月，以振兴东北老工业基地、振兴沈阳装备制造业为目标，沈阳市政府对沈阳装备制造业进行了战略结构调整，推动沈鼓集团以品牌和管理优势与沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份进行了战略重组，进行重大技术改造，建设新沈鼓集团。新沈鼓集团位于沈阳市铁西新区张士经济开发区，目前占地面积80万平方米。沈鼓集团是*通用机械行业中科技含量高、生产规模大、技术力量雄厚、工艺装备精良、设计制造技术、主要经济技术指标居国内领先地位的国有大型一类重点骨干企业，主要从事研发、设计、制造、经营科技含量高、质量优秀的离心压缩机、轴流压缩机、离心鼓风机、大型通风机等8大系列300多个品种规格的风机产品，高压给水泵、强制循环泵、冷凝泵、斜流泵、高压注水泵、输油管线泵等51个系列579个品种的泵类产品；M、D型、M2DZ型、L.D6610型等45个系列、400个品种规格的往复式压缩机。产品主要应用于石油、化工、冶金、环保、轻纺、电力、制药、国防、科研等领域，是我国*通用机械生产基地。 1990年起，公司先后被国家科委批准为国家863工程CIMS重点示范企业，国家863工程CIMS应用领先企业，辽宁省科技先导企业，辽宁省*企业博士后科研工作站，国家“九五”科技创新先进企业，*机械工业管理进步示范企业，*技术开发中心，沈阳市双创新示范企业。1995起，公司先后通过华信技术检验公司ISO9001质量保证体系认证、国家华夏环境认证中心ISO14000环境管理体系认证、GLB/Z9001国家军用标准质量体系认证；获得国家核安全局颁发的300-1000MW压力堆核电站核一级、核二级、核三级用泵设计、制造许可证，是国家*设计核电用泵的企业；通过挪威船级社ISO-9001质量保证体系、及海军装备部质量管理体系海军第二方认证。2001年通过国家华夏环境认证中心ISO14000环境管理体系认证，同年，取得了国家质量监督检验检疫总局ISO10012认证。[2] 技术力量/沈阳鼓风机集团有限公司现有在岗员工总数为5796人，工程技术人员849人。15%其中，教授级高工40人，享受政府特殊津贴25人，高级工程师325人，工程师459人，高级工人技师79人，工人技师401人。装备能力/沈阳鼓风机集团有限公司现有主要生产设备2290台。其中，五坐标数控加工中心等大、精、稀设备224台（套），大型产品试验场19个，各类检测设备418台套，进口设备215台，大型计算机终端、多种服务器、工作站、微机等千余台。在此基础上，沈鼓集团按照世界装备制造业工艺装备发展的新趋势，进行了关键数控加工设备、检测、试验设备更新，从整体上使工艺装备水平适应产品大型化发展的需要，数控机床占有率增加到20%以上，达到国外同类厂家的先进工艺装备水平。1980年代初期，沈鼓集团以超前的思维，在全国率先引进了IBM大型计算机系统。目前已经实现了生产管理与经营决策、产品工程设计（CAD/CAM/CAPP）和车间自动化三个应用分系统间的信息集成。CAD覆盖了三大主导产品（离心压缩机、离心鼓风机、大型通风机）的主机、辅机、仪控等全部设计工作，主要零部件三元叶轮实现了无纸化设计和制造。产品报价周期缩短了66.7%，达到国际先进水平。产品供货周期从18个月缩短为10-12个月，达到国际供货标准；生产指令与月份生产作业计划的编制周期从过去的30天缩短为5天；产品制造周期从5.5个月缩短为4.4个月。ERP系统广泛应用于产品报价、财务管理、销售合同管理、货款回收、成品库管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、领导查询、科学决策等管理系统，覆盖了公司的所有部门和全部生产经营活动，并建立了企业Intranet网与Internet互联网相互联接网络系统及办公自动化系统，实现了网上办公和无纸化办公，管理模式及手段达到国际先进水平。[2] 制造能力/沈阳鼓风机集团有限公司沈鼓集团始终坚持“科技兴企”的发展战略，紧紧跟踪世界先进技术发展方向，走出了一条主导产品向“宽领域”扩展、单元技术向\"高精尖\"进军的具有沈鼓特色的发展道路。拥有了自主知识产权。目前，离心压缩机气体动力学的研究和高效基本级的开发、压缩机转子动力学、强度的研究开发、压缩机热力模型开发及优化选型软件等具有自主知识产权的设计制造技术已经达到当代国际先进水平，部分设计制造技术居*地位。目前，沈鼓集团已经具备为以下国家重大技术装置提供离心压缩机、往复压缩机和水泵的配套能力，可生产制造： 60-90万吨/年以上大型乙烯装置配套离心压缩机、往复压缩机、石化泵； 500-1000万吨/年以上大型炼油装置配套离心压缩机、往复压缩机、石化泵； 45-75万吨/年以上大型化肥装置配套离心压缩机、往复压缩机、石化泵； 52-80万吨/年以上大型尿素装置配套离心压缩机、往复压缩机、石化泵； 500-1000万吨/年以上大型煤液化、煤制油装置配套离心压缩机、往复压缩机； 45000-60000M3/h以上大型空分装置配套离心压缩机、工业泵； 60-90万千瓦以上大型火电机组配套轴流风机、锅炉给水泵； 60-100万千瓦以上大型核电机组配套低温核供热泵、凝结泵；大型石油天然气管线配套离心压缩机与管线泵；大型液化天然气（LNG）装置配套离心压缩机与工业泵；大型化纤基础原料（PTA）装置离心压缩机、往复压缩机；50-100万吨/日污水处理装置曝气鼓风机、工业泵；南水北调等大型供水工程斜流水泵；原子能重水提炼装置压缩机；潜艇与核潜艇往复压缩机；水面舰艇喷水推进装置军工泵。[2] 经营业绩/沈阳鼓风机集团有限公司半个多世纪来，沈鼓集团公司生产的各类产品覆盖*地域，远销世界25个国家和地区。其中离心压缩机市场占有率为85%，大型鼓风机占40%；锅炉给水泵占30%，冷凝泵占85%，高压注水泵占50%，输油管线泵占80%，加氢、除焦泵占80%；石化行业往复压缩机市场占有率为80%左右，化肥往复压缩机占60%，军工行业往复压缩机占70%。近十年来，沈鼓集团始终保持稳定、持续、协调发展的势头。主要经济技术指标连年递增15-20%以上，年均完成科研项目达28项，以19.6%的速度递增；新产品产值率为64.2%以上。2004年，工业总产值同比增长56.6%，利税同比增长47.5%；工业增加值同比增长74.3%；新产品产值率为76.7%，同比增加3个百分点；销售收入同比增长53.5%；劳动生产率同比增长41.6%。“九五”以来，共有34种新产品获得市级以上科技进步奖，*10项，省级21项。2MCL607+2BCL/A二氧化碳压缩机获国家金质奖；DH63离心压缩机获国家银质奖；2MCL457离心压缩机获国家银质奖。1998年为大庆石化提供的大型乙烯裂解气压缩机、丙烯压缩机分别获得国家科技攻关计划重大科技成果奖、*石油化工集团公司科技进步一等奖，2003年荣获国家科技进步奖二等奖；CIMS项目获国家科技进步二等奖、机械部科技进步特等奖。1995年，沈鼓牌MCL、DH离心压缩机获辽宁省名牌产品；1997年，沈鼓牌MCL、BCL化肥与石化用离心压缩机获机械工业部名牌产品；1998年，沈鼓牌MCL、BCL、DH系列离心压缩机获沈阳市名牌产品；1999年，沈鼓牌离心压缩机获辽宁省名牌产品。2MCL457离心压缩机、2MCL757+2BCL356/A二氧化碳离心压缩机、SIC705单轴等温型离心压缩机、大型催化裂化装置用主风机MCL离心压缩机、合成氨装置配套用MCL457+BCL408离心压缩机、年产10万吨甲醇合成装置用BCL456+2BCL407离心压缩机等，被国家科技部认定为*新产品。BCL407/A离心式循环氢压缩机、污水处理用GM型离心鼓风机、SVK型组装式小流量离心压缩机研制、加氢装置配套用BCL循环氢离心压缩机、年产300万吨催化裂化装置用2MCL806离心压缩机、年产100万吨重油催化裂化装置配套用MCL1003压缩机、年产48万吨乙烯装置用裂解气压缩机等，被国家经贸委认定为*新产品。2003年，沈鼓集团荣获国家五一劳动奖状和\"机械工业现代化管理企业\"称号（全国仅8家）；2004年，离心压缩机被*名牌战略推进委员会和国家质量检验检疫总局评定为*名牌产品。[2] 安全生产理念/沈阳鼓风机集团有限公司沈鼓集团在安全生产工作中，坚持“以人为本”的安全生产理念，以安全文化建设为基础，不断规范人的安全意识和行为理念，为实现安全生产形势好转提供物质基础和精神动力。多年来事故指标一直保持在历史较低水平，已连续六年消除了重伤以上事故。在生产任务取得历史性突破的前提下，实现了生产、安全双丰收，先后获得市“安全生产先进单位”、“安全生产信得过单位”、“安全生产标兵单位”等称号，2003年又被评为辽宁省“安全生产先进单位”，2003年度又获得了全国“安康杯”竞赛优胜企业奖。一、健全的安全生产体制和稳定的安全管理队伍，是贯彻“以人为本”确保安全生产的前提抓好企业生产经营工作的一个重要前提，就是坚持“以人为本”的安全生产理念，为员工创造安全健康的生产和工作环境，保护员工的安全健康和生命财产不受损失，使员工以饱满的精神状态和热情投入到生产经营活动中去，为取得企业的经济效益*化做贡献。为实现这一目的其中一项重要保证条件，就是要有一个稳定的具有工作实效的安全机构和安全管理队伍。几年来随着国企改革、转制工作的不断深入，集团公司为加大安全管理力度，明确安全责任，公司领导提出了：“无论企业改革、转制工作怎样进行，安全专职机构不能撤消，安全工作不能削弱只能加强”。据此，集团公司设有安全生产委员会、安全防火委员会、交通安全委员会；集团公司设有专职安全机构安技环保部，各分公司及生产车间共设有专兼职安全员36名，其中专职安全员11名，覆盖了全集团所有生产区域，形成了有效的安全生产管理网络，保证了安全生产，保证了员工的健康安全，保证了生产经营工作的有效进行。二、认真落实“分级管理，分线负责”安全生产责任制多年来集团公司认真执行了“分级管理，分线负责”安全生产责任制。各级各条线分别由主要领导分兵把口，全员参与形成了横向到边，纵向到底的全方位安全管理模式。多年来集团公司坚持召开安全生产工作会议，总结上年度的安全生产工作，表彰安全生产集体及安全生产先进个人，并对新一年的安全生产工作做出部署。会上集团公司总经理分别与各条线的主管领导签订安全生产责任状，各条线的主管领导再与分管部门的车间（部室）的安全*责任者签订安全生产责任状，各部门主要领导再分别与班组长签订安全生产责任状，交纳抵押金。将安全生产各项指标分解到部门，直至班组。通过签订安全生产责任状，交纳安全生产抵押金这一严肃认真的程序，进一步提升了集团公司各级领导对安全生产责任的认识，强化了全集团员工的安全生产意识。三、导入CI战略，建立企业安全文化，规范人的安全意识和行为理念现代安全管理的任务是为了人，即管理的目的是以人为本。其主要手段是对人的不安全行为进行控制。安全文化就是规范人的安全意识和行为理念的总和。加强安全文化建设就奠定了安全生产的基础，为实现安全生产形势好转提供物质基础和精神动力。只有规范的管理才有规范的员工行为，这是安全文化建设的重要工作。1、安全制度文化建设公司建有完善的安全制度和标准，安全制度和标准体系的建设包括安全管理、安全检查、安全教育及宣传的制度；事故调查与处理制度、劳动保护和女工保护、各岗位和工种的安全制度和规范等一系列的制度建设。其中有关安全生产技术标准达14类174种，管理标准27种，工作标准6个，覆盖了全集团所有岗位。2、安全行为文化建设安全行为建设首先是对于管理者要建立安全为了生产、生产必须安全的认识；全面安全管理的意识；“三同时”、“五同时”的意识；安全经济保障与信息流的意识；安全责任制与事故超前预防的意识等。对于员工而言就是要教育员工树立安全生产人人有责的意识；树立遵章光荣，违章可耻的意识；树立珍惜生命，修养自我的意识；提高自律、自爱、自护、自救的意识；提高保护自己、爱护他人的意识；提高事故源于“三违”与失误的认识；增强消除隐患，事事警觉的意识；遵照科学、规范行为的科学意识；学习技术、提高技能的意识等。基于上述原则，多年来集团公司公司高度重视安全教育工作，集团总经理带头参加市安监局举办的安全知识培训班，不断提高指挥安全生产的能力。在总经理的代领下，全公司7名副总以上领导全部参加了学习。为掌握企业内外安全生产形势和动态，提高企业员工的安全生产意识。公司要求安技环保部密切关注国家或地方出台的法规或有关要求，及时传达和学习，先后组织公司领导学习了，国务院和省市下发的“加强安全生产的紧急通知”，学习了国务院《关于进一步加强安全生产工作的决定》和黄菊在全国安全生产工作会议上的讲话及人民日报社论，并将这些文件转发到全集团，要求领导干部认真学习，要求全公司在生产大忙时期提高警惕，切记安全生产。公司坚持每日班前安全广播，坚持节假日后的升旗活动，在对全厂职工进行爱国、爱厂教育的同时，亦对职工进行安全教育。此外，还利用每日的电话调度会，每周的主任调度会及安全例会及时传达上级有关安全生产的各项规定，提示安全生产注意事项，不断增强各级干部的安全意识，提高其指挥安全生产的能力。坚持做好“八种”安全教育，重点做好新员工入厂、特殊工种、变换工种、班组长以上干部等人员的安全教育。针对不同时期的工作要求，举办中层干部、班组长、专兼职安全员等人员参加的学习班，系统学习“安全生产知识”、“安全生产法”等法律、法规文件，进一步提高了上述人员的安全技术业务素质。教育与处罚相结合，处罚亦是教育。在坚持做好安全教育工作的同时，严格执行各项规章制度，按“四不放过”原则处理各类事故，严肃处罚各种违章作业行为，为降低事故率，预防重复事故的发生，起到了积极作用。四、坚持开展安全生产目标管理考核集团公司于2001年，开展了安全性评价并通过了沈阳市的安全性评价验收取得“安全特级企业”以来，从严落实“安全性评价标准”及“安全生产目标管理考核实施细则”，扎扎实实的开展了“安全生产目标管理”考核工作。每半年对集团公司17个部门进行一次安全目标完成情况考核。在考核中，对安全综合管理、重点危险部位、重点危险设备、易燃易爆场所等安全管理工作，进行全面认真的检查考评。通过考核，进一步落实了安全生产责任制，改善了生产现场及作业环境，整改了事故隐患，各部门交流了经验。在考核阶段，坚持高标准，严要求，宁缺毋滥的原则，将市标准考核分数提升50分。对取得良好以上成绩的部门进行嘉奖，同时评选安全生产先进个人。根据上级有关规定及安全工作取得的成绩，兑现安全奖（集团公司保留的*单项奖）。通过安全目标考核，有力的推动了企业安全工作，保证了集团公司各项工作的进行。五、加强安全生产“五同时”工作，保证安全信息畅通集团公司各级领导人员均能认真落实安全生产“五同时”要求。每年下发的*集团文件就是安全工作计划；每年*集团工作会议就是安全生产工作会议。我们多年来始终坚持每周安全员例会制度，参加每周一次的生产主任调度会和每月一次的各部门一把手调度会。参加每天班前的电话会议并首先发言，提出安全问题和安全要求。坚持每月向全集团公司发布安全信息。集团的经济工作会议报告和职工代表大会报告都有安全生产内容。2003年集团共下达安全文件24个，会议纪要1个，由此可见集团公司领导对安全生产工作的重视程度。六、保证安全生产资金的投入，改善作业环境，控制事故的发生集团公司为消除事故隐患几年来投资近两千余万元。先后拆除了原俱乐部、原锅炉房、原厂报楼房、原四车间老厂房、水塔、两座重油罐等危险建筑；搬迁了四车间油漆库；改建了气体库；改造了集团公司供水系统；新建西院动力室；改造了五车间恒温室；建造垃圾存放场五座；改建装修集团公司卫生间40余处；更换车间大门18处；铺设草坪6200平方米，植树3400余株，铺设彩色方砖1137平方米，安装景观照明灯300余盏；对六车间、八车间进行了全方位的立体化改造；新购置电瓶车、叉车共9台；对30余台起重设备进行了大修；报废并更新了汽车吊；改造科技楼两部电梯；改建了电瓶车充电室；制做氧气、乙炔瓶专用存放箱30个；更换了锅炉房三台除尘器及车间十余台砂轮除尘器等等。上述各项资金的投入，使公司的本质安全程度得到了极大改观，促进生产经营工作的建康发展。认真贯彻《特种设备安全监察条例》，委托市质量技术监督管理局特种设备监督检验所对全公司42台起重设备，23台厂内机动车全部按规定进行了年检，为解决在役压力容器的安全管理工作，对公司近百台压力容器进行了全面整顿，对无档案的压力容器进行了检测建档并按规定注了册，对已注册的压力容器逐台核实并按时进行了年检，目前公司在用压力容器已全部注册，处于受控状态，确保了压力容器的安全运行。在对锅炉压力容器、机动车辆、起重设备、防雷设施等特种设备的日常管理工作中，始终认真执行上级部门的相关规定，对在检测时查出的各项安全隐患，均能及时采取措施予以消除。每年集团公司组织安全大检查五至七次，对查出的各类隐患下述隐患整改通知单，限期整改，整改率达92%以上。在劳动保护工作中，集团公司认真执行了防护用品及保健津贴发放标准，并根据生产情况，适时地调整发放标准，切实维护职工的切身利益，保障了职工生产过程中的身心健康。做好日常安全管理工作的同时，不放松节假日期间的安全管理。每逢节假日大面积出勤时，安技部均派人进行巡视，使得节假日期间的安全亦处于受控状态。七、推行现代化安全管理，是提升企业安全管理水平的必备条件集团公司推行现代化安全管理，是行业内较早的单位之一。多年的现代化安全管理实践使我们体会到：现代化安全管理是企业安全管理的必由之路，是传递安全信息最快捷的有效方式，是事故分析及预防最有效的工具。为此，集团公司为安全生产主管部门*配置了微机，并随着微机的更新换代，现安全环保部已拥有不同形号、功能先进的微机四台，较好的实现了计算机管理：将有关法律法规、标准及企业内部规章制度、操作规程都输入计算机，利用计算机办公系统发布信息，并建立了安全管理网页，基本适应了企业现代化安全管理的需要。 [3] 发展理念/沈阳鼓风机集团有限公司肩起国产化重任当仁不让 *石油石化行业是沈鼓集团*用户，乙烯和炼油装备是沈鼓主导产品。几十年来，沈鼓在石化工业领域诞生了几十项“首台套”。与此同时，*乙烯工业则发生了2000倍产能的飞跃，炼油工业也完成了从“小茶壶”到千万吨级基地的跨越。乙烯工业是提高人民生活水平和拉动*经济增长的重要引擎。人们不会忘记，20世纪70年代，“的确良”面料一票难求。1972年，经毛主席圈阅，周总理批准，燕山石化从日本引进了我国*套30万吨/年乙烯装置。“装置投产时，所有的装备包括每一个螺丝钉都是引进的”，燕山石化原副总经理、总工程师杨清雨至今仍唏嘘不已。*必须有自己的乙烯国产化装备，沈鼓当仁不让。如今，百万吨乙烯装置国产化率已达80%以上，*石化工业已经具备了采用自主技术建设百万吨级乙烯装置的能力。该套装置的核心设备——裂解气压缩机正是由沈鼓集团自行设计和制造的。早在10年前，我国*台24万吨/年大型乙烯装置在大庆石化顺利投产时，原中石化副董事长、总裁王基铭院士激动地说：有了沈鼓，我们就有了顶门杠，我们就敢和老外说不。没有沈鼓，我们只有伸着脖子，任其宰割。新*建立之初，只有3座10万吨/年炼油厂，外国人讥笑我们是在“小茶壶”里炼油。如今，*已经成为世界上仅次于美国的第二大炼油国，有15个千万吨级的炼油厂。目前，*炼油工业整体竞争力不断增强，正在实现从炼油大国到炼油强国的跨越。与此相应的是，沈鼓集团自主研制的千万吨级炼油装置用筒型离心压缩机、125吨活塞力往复式压缩机等跻身*先进技术水平。“我国炼油年加工能力从建国初期的十几万吨发展到现在的4亿多吨，炼油技术从一片空白，发展到全部成套炼油装置技术都实现国产化。这是很了不起的变化。”*工程院院士徐承恩感慨不已。仅2009年，沈鼓集团就成功为中石化天津石化研制了国内首台百万吨级乙烯装置用裂解气压缩机，为镇海炼化百万吨乙烯装置研制了丙烯制冷压缩机，成为世界第四家具备研制百万吨丙烯压缩机能力企业。使*大型石化设备制造能力提高到世界先进水平，挺进了世界先进压缩机制造企业的行列。敢为天下先拒绝平庸沈鼓集团的主导产品包括离心压缩机、核泵等，就对其技术性能先进性和稳定性的需求，以及这些产品在相应重大工程中的核心作用而言，均需要较高的保证。这也是在这些装备的市场中，形成了全球性的赢家通吃局面的原因。因此，一直以来，乙烯装置用的离心压缩机组都为国际上少数几个跨国公司，如GE、西门子等垄断。压缩机组是生产乙烯原料的核心设备。业内有句俗话：压缩机一响，黄金万两。压缩机一停，效益为零。在这个领域实现国产化，没有试验的可能，只能是一步到位，一次成功。不是国人经不起失败，而是市场不等人，做不成就出局。在这样的情况下，冒险还是守成，确实考验企业的胆魄和胸怀。沈鼓拒绝平庸。“我们提供给国家的，是与国际先进水平比肩的产品，是用沈鼓人身家性命作抵押的产品。”在近二十年时间里，沈鼓每年都为大型炼油、大型化肥等领域提升一个档次，新产品产值率一直保持在60%~70%之间，累计为石油、化工、冶金、空分等行业提供各类透平压缩机2200余台（套），先后在石化行业竖起了24万吨/年、36万吨/年、64万吨/年、100万吨/年裂解气压缩机和丙烯压缩机的四座里程碑。其中，为大庆石化48万吨/年乙烯装置研制出单线能力为24万吨/年裂解气压缩机填补了国内技术空白，2004年获国家科技进步二等奖。在大空分领域实现了4万、4.8万、5.2万m3/h空压机的“三级跳”；2008年，完成了百万吨乙烯压缩机、长输管线压缩机、2D125大推力往复式压缩机、单级循环气压缩机等具有世界先进水平压缩机产品。上百台套离心压缩机创造了**，实现*重大技术装备国产化研制“零”的突破，彻底打破了外商对*重大装备领域长期的技术和价格垄断。2007~2009年，沈鼓集团运用核心技术成功开发出一批重大技术装备，研制了100万吨/年乙烯装置用裂解气压缩机和丙烯压缩机；5.2万m3/h空分用离心压缩机，聚丙烯装置用单级循环气压缩机，天然气输送用长输管线压缩机，千万吨炼油装置用大型压缩机；2D125大推力往复式压缩机。在不到两年的时间里，为核电领域百万千瓦级核电项目成功研制出余热排出泵、上充泵、安全壳喷淋泵、低压安柱泵、电动辅助给水泵等五种核电用泵，推进了*核电核心装备自主化进程，达到*先进水平。这一台台重大技术装备的诞生，标志着沈鼓在大型风机、泵类产品、往复压缩机研制领域又取得了历史性的跨越，主导产品向着超大型、尖端化、*迈进，满足了技术和市场发展的需求，缩小了与世界先进水平的差距，有力地促进了企业的技术进步。大型离心压缩机总体设计制造技术达到国际先进水平，部分单元技术达到国际领先水平，充分展示了企业雄厚的设计制造能力。做国家砝码厚积薄发 *的装备制造企业，往往有一就有二，甚至有三有四，都可以找到替代者。但沈鼓集团与众不同的地方在于，它是没有“备份”的企业。在相关领域，沈鼓不能生产的核心装备，就只能依赖进口。因此，沈鼓在我国石化等装备制造业的国际竞争中，一直被看做一张*，被称为“国家砝码”，屡屡起到了打破跨国公司技术垄断的特殊作用。《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》中提出要大力发展的百万千瓦级核电机组等16项重大技术专项中，沈鼓集团承担其中4项32种关键产品，其*性本身就是一个奇迹。在*工业史上，沈鼓集团曾有100多项关键技术填补了国内空白，累计替代进口数百亿元。创造了“*装备，装备*”的辉煌历史，挺起了民族工业的脊梁。沈鼓厚积薄发。在大型乙烯等重大技术装备国产化方面，孜孜以求积蓄了三十年的力量。上世纪70年代末，国家投重金对沈鼓进行改造扩建，从八个国家引进离心压缩机等设计制造技术。但经过两年的消化吸收，沈鼓人发现，外国人是不会把核心技术拱手与人的。而且由于技术进步的速度不断加快，引进技术很快就会被更新的技术取代，成为落后技术。正是基于这样的认识，沈鼓从80年代初便开始探索走出一条适合本企业发展需要的自主创新之路。沈鼓建立了企业自己的技术研发中心，并被认定为*技术中心。同时，沈鼓充分利用大专院校、科研院所的实力，建立了企业技术分中心，联合开发新技术、新材料、新产品，开发满足未来市场需求的新技术，确保企业每年都能够依据市场需求及时推出新产品。近三年来，沈鼓集团研发经费投入分别占主导产品销售收入的5.58%、5.77%、5.94%。年均完成科研项目达90项，取得500多项重大科研成果，拥有一套自主知识产权核心技术。运用自主知识产权累计为石油化工等国家重大技术装备领域提供核心设备离心压缩机2200台（套），替代进口20亿美元。目前，沈鼓大型离心压缩机总体设计制造技术达到国际先进水平，部分单元技术达到国际领先水平，充分展示了企业雄厚的设计制造能力。离心压缩机市场占有率为85%，大型鼓风机占50%；锅炉给水泵占30%，冷凝泵占85%，高压注水泵占50%，输油管线泵占80%，加氢、除焦泵占80%；石化行业往复压缩机市场占有率为80%左右，化肥往复压缩机占60%，军工行业核动力潜艇主泵和往复压缩机占70%。1990年起，沈鼓集团先后被国家科委批准为国家863工程CIMS重点示范企业；辽宁省科技先导企业、辽宁省*企业博士后科研工作站；2000年被确定为*技术中心，2005年中进入*技术中心50强，获得全国企业文化建设先进单位奖；2006年被国家发改委授予重大装备国产化突出贡献企业，获得全国先进基层党组织称号；2008年被定为国家高新技术企业，被全国文明委授予“全国文明单位称号”；2009年被确定为国家创新型试点企业，人力资源和社会保障部、*机械工业联合会授予“全国机械工业先进单位”。彰显精神气质领风飞扬多年坚持不懈加强人才队伍建设，展示了沈鼓企业文化的深厚底蕴，支撑企业为国家重大技术装备国产化做出了重大贡献。目前，企业员工总数6182人。其中，享受政府特贴41人、教授级高工51人、高级工程师318人、工程师507名，占专业技术人员总数的66.7%。高级管理人员227、管理专家15人、高级工人技师143，工人专家9人。“五朵金花”光荣绽放：沈鼓集团设计部5位女工程师王英杰、王广兰、张玉珠、葛丽玲、严鸿，承接了山东华鲁恒升公司大化肥装置4万空分压缩机机组的主导设计任务。这个当时平均年龄不足35岁的女工程师团队，以坚韧不拔的毅力和精湛的技术，出色完成了技术谈判、开发设计、试车指导等工作，自豪地向世界宣布：*已经具备了大型空分压缩机自主设计制造能力。沈鼓人把这5位女工程师誉为勇攀科技高峰的“五朵金花”。2005年2月24日，“五朵金花”设计攻关组被中华全国总工会授予“全国五一巾帼奖”和“全国五一劳动奖状”。2005年“五一”前夕，“五朵金花”先进集体*中央宣传部确定为全国重大典型，包括人民日报、新华社、中央电视台、中央人民广播电台等在内的国内媒体，对她们的事迹做了大规模集中宣传。“五朵金花”的先进事迹迅速传遍神州大地，在社会各界引起强烈反响，赢得广泛的赞誉。“徐强精度”成就传奇：青年工人徐强把个人的奋斗与民族工业的振兴紧密联接在一起，在实践中勤奋学习、苦心钻研、反复摸索、创新进取，成为一名集学习型、知识型、创新型、复合型于一身的高技能人才，成为传统产业工人向知识经济时代高技能人才成功转型的标兵，成为推动科技成果转化和先进生产力发展的典范。2004年，他一举创造了国内大型齿轮加工精度的全国之最——“徐强精度”，每年可为企业创造4000多万元的价值。“徐强精度”不仅为企业带来了巨大的经济效益，也为民族工业振兴发展作出了重要贡献，因此获得2004年度“全国十大杰出青年岗位能手”，并位居“十杰”之首。2009年徐强荣获全国劳动模范称号和五一劳动奖章。“*焊接机壳拼装*人”脱颖而出：全国劳动模范、沈鼓结构车间高级技工杨建华，研究成功并投入生产应用的“离心压缩机、鼓风机机壳拼装制造技术”，于2008年初荣获国家科技进步二等奖，成为建国以来全国第四位、辽宁省*位获此殊荣的一线工人。他在国内无先例、国外无技术参考的情况下，攻克多道难关，成功拼装焊接出**台鼓风机焊接机壳，被誉为“*焊接机壳拼装*人”。杨建华同志创造性地总结出压缩机焊接机壳“一四拼装法”，研制出10多种国内领先、填补空白的鼓风机、压缩机焊接机壳，形成了具有自主知识产权的重大科技成果，取得了重大经济效益。沈鼓厚重的企业文化，培养锻造了一支以“五朵金花”、徐强、杨建华为典型代表的员工队伍，在他们身上体现和弘扬了沈鼓独特的精神气质和文化传承，那是永不服输，拒绝平庸，敢为天下先的精神。履行强国使命，成为国家砝码。沈鼓以数十年如一日的不朽业绩，让*装备与世界同步；以舍我其谁义无反顾的*奉献，铸就了*工业忠诚之魂。[4] 相关事件/沈阳鼓风机集团有限公司沈阳鼓风机集团有限公司与*科学院金属研究所科研合作签约仪式在金属所举行2009年7月22日，沈阳鼓风机集团有限公司与*科学院金属研究所科研合作签约仪式在金属所隆重举行。沈鼓集团董事长、总经理苏永强与中科院金属所所长卢柯签署了全面合作协议，沈鼓集团副总经理、总工程师王学军和金属所副所长谭若兵签署了近期科研合作项目协议。沈阳市政协主席刘雅琴，铁西区区长李松林，沈阳市政协科技委主任孙元志，沈阳市科技局副局长常亮，沈鼓集团党委常务副书记邓长辉及沈鼓集团和金属所有关领导、专家出席了签约仪式。签约仪式由中科院金属所谭若兵副所长主持。谭若兵副所长首先就双方合作背景和合作进展情况进行了介绍。沈鼓集团是我国*工业机械生产基地，是装备制造业及相关行业的龙头企业。中科院金属所是我国材料科学和工程研究的重要基地，为*经济建设、国防建设做出过重要贡献。在沈阳市政协的牵线塔桥下，双方确立了合作意向。2009年6月，卢柯所长率领科技人员到沈鼓进行调研，经过双方多次沟通交流，确定了长期合作意向，并遴选出了核泵关键材料、离心压缩机关键材料等一批近期科研合作项目。未来，双方将通过开展长期合作，积极探索国立科研机构与龙头企业合作的新模式和有效机制。沈鼓集团董事长、总经理苏永强，中科院金属所所长卢柯，沈阳市政协主席刘雅琴先后在签约仪式上致辞。苏永强董事长表达了沈鼓集团与中科院金属所合作的迫切性。他指出大型装备制造业的快速增长得益于材料等高新技术的迅猛发展，沈鼓集团未来将进一步瞄准我国大型装备的核心设备，更多地创造国内“首台首套”，因此对先进材料技术的需求十分迫切。此次沈鼓集团与中科院金属所的合作，将大力推动沈鼓集团的发展，也将促进我国装备制造业的发展。卢柯所长表示，沈鼓集团与中科院金属所的合作将是全面、长期、深层次的，双方除开展科研项目合作外，还应在信息交流、人才培养及中长期项目研发等方面开展实质性的合作，这不仅对沈鼓集团和中科院金属所的发展都具有重要意义，而且将为探索国立研究机构和大型国企开展深层次合作的新模式提供良好的机会。刘雅琴主席在致辞中指出，中科院金属所作为材料科学技术领域最有实力的重要研究基地成绩斐然，胡锦涛总书记等党和国家领导人多次来所视察，给予了充分肯定。沈鼓集团是同行业排头兵，实力雄厚、技术先进。中科院金属所和沈鼓集团两个优秀团队携手合作，打造了一个强强联合的平台，实现了优势互补。这种合作一方面为企业发展注入了新的活力，为企业打造*产品奠定了科技基础，同时也为科研人员更好地了解市场、服务企业，提高解决实际困难的能力提供了舞台。这种合作必将大大提高双方的科技创新能力，增强核心竞争力，为推动沈阳老工业基地在科学发展道路上加快全面振兴作出新的贡献。[5]
www.shengu.com.cn - 2023-03-21 - 收藏
成都公交集团
成都公交集团,成都市公共交通集团公司成立于1952年，经过三十年的改革发展，公共汽车占中心城区近90%，出租车拥有量为全市的近四分之一，是全市城市公交行业的龙头企业和标杆单位。
www.cdgjbus.com - 2023-03-19 - 收藏
淮汽集团
淮汽集团网，淮汽集团，淮安客运，淮安班次查询，淮安长途汽车站，淮安汽车站，淮汽，淮安汽车总站，淮安班车查询，淮安班车时刻查询，淮安汽车总站班车时刻，淮安总站，淮安站，时刻表，淮安汽车运输有限公司，时间表，时间查询，淮安班次时刻，淮安汽车站时间表，淮安交通，淮安市汽车客运公司，淮安汽车班次，淮汽出行，淮汽微信网站百科：淮汽集团概况/淮汽集团　　淮安汽车运输集团有限公司（淮汽集团）始建于1948年12月，是国家二级道路旅客运输资质企业，公司前身分别为国有、国有控股性质的专业运输企业。2003年，公司按照现代企业制度的要求，进行了企业产权制度的彻底改革，依法创立了全民营、股份制的有限责任公司，建立了股东会、董事会、监事会和经营层三会一层、相互制衡的公司治理结构。　　经过几十年的发展，公司己成为集运、工、商一体的综合性企业，主要从事：公路汽车快速客运和普通客运、公路汽车快速货运、整车货运、零担货运和公铁联运、城市出租车营运、汽车维护和修理、汽配物资销售、汽车技术服务、汽车技术检测、汽车驾驶培训、商品市场经营、餐饮服务、宾馆服务、旅游服务和广告等业务。　　公司根据经营需要，设置了修理分公司、出租分公司和客运经营部、商贸经营部等四个分公司（事业部），投资江苏淮安*青年旅行社有限公司、淮安双龙商贸有限公司、淮安市顺达物业管理有限公司、淮安市汽车综合性能检测站有限公司、淮安市东风汽车技术服务站有限公司、淮安市解放汽车技术服务站有限公司、淮安市运达物资有限公司、淮安市淮汽轿车修理有限公司、淮安市准汽驾驶培训学校有限公司、淮安市淮盱专线客运有限公司、淮安市淮涟专线客运有限公司、江苏省农垦淮安客运有限公司、淮安市汽车客运站务有限公司、淮安市淮宁高速客运有限公司、淮安市鸿达客运有限公司、淮安市淮洪客运有限公司、淮汽集团盱眙汽车客运有限公司、淮汽集团金湖公路运输有限公司等十八个子公司；参股江苏快鹿汽车运输股份有限公司、江苏快鹿淮安汽车运输有限公司、江苏城联物流有限责任公司、江苏银行等企业。　　公司现有在岗员工千余人，总资产近四亿元；拥有营运客货车及出租轿车六百余台，客运班线300余条；一级客运站一个，二级客运站两个；一、二类汽车维修资质单位四个，可提供客车、货车、特种车和轿车的大小修理、各级维护、故障急救、汽配物资和油润料供应、汽车零部件加工、机动车整车销售及售后技术服务；A级汽车综合性能检测站一个；商品市场三个；并提供餐饮、宾馆和驾培、广告、旅游等服务。　　公司将树立起全新的经营理念，按照现代企业制度的要求，建立科学、有效的决策、经营和管理机制，充分发挥企业人力资源优势，积极投身到市场竞争中去，以有效的业务、精湛的技术、良好的服务和优异的绩效，贡献社会和民众，回报股东和员工，实现社会、企业、员工和股东共同发展的目标！淮汽集团组织结构（行政）/淮汽集团　　行政组织机构图
www.jshqjt.com - 2023-03-19 - 收藏
中脉科技集团
中脉科技集团,中脉科技为获牌直销企业，隶属南京中脉集团，创始人王尤山。主营中脉远红床垫、中脉保健理疗产品、中脉远红镇痛护具、颐芯三宝等生态养生产品。中脉直销于2009年10月启动，已开办7000多家养生馆。中脉道和系统与道和商学院为经销商提供专业支持。在中脉国际副董事长周希俭带领下已启动8个国家市场。
www.joylifeglobal.cn - 2023-02-16 - 收藏
开滦集团
开滦集团有限责任公司网站百科：集团历史/开滦集团开滦集团始建于1878年，前身是开滦矿务局，1999年底改制为开滦（集团）有限责任公司，已经走过了135年的沧桑岁月。开滦集团已由多元投资公司变更为国有独资公司。1878年7月24日，开滦的前身——“开平矿务局”正式挂牌；1878年10月2日，唐山矿一号井正式开凿。开滦有绵长的历史根脉，享有“*煤炭工业源头”、“北方民族工业的摇篮”等盛誉。开创了*煤炭工业的先河：这里是*最早使用机器开采的大型煤矿，这里是*近代最早实行股份制经营的企业，这里铺就了*最早的准轨铁路——唐胥铁路，这里开出了*最早的蒸汽机车——龙号机车，这里产出了**桶水泥——麒麟牌水泥，这里建造了*企业*煤炭码头——秦皇岛港，这里驶出了*企业最早的自营海运船队。建国后到2009年底，开滦集团共生产优质原煤10.5亿吨，精煤2.64亿吨，上缴利税165.6亿元，为国民经济发展做出了重要贡献。在130多年后的今天，开滦人又迈开了坚实的脚步，达到百年开滦基业长青的辉煌境地！开滦集团地理位置优越，交通便利，处于环渤海经济区腹地。与京、津相毗邻，京山、京秦铁路纵横其中，秦皇岛港、天津港与之相接，新崛起的京唐港建有开滦业主码头、曹妃甸*数字化煤炭储配基地、京唐港煤化工产业物流配送中心，煤炭可直抵华东、华南市场，远销海外。开滦集团有着光荣的历史。1925年，毛泽东同志在《*社会各阶级分析》一文中高度评价开滦工人阶级特别能战斗。上个世纪70年代，周恩来总理两次表扬开滦为国家“出了力、立了功、救了急”，全国工业战线开展了“学大庆、赶开滦”的群众运动。毛主席曾几次过问过开滦的生产情况。刘少奇、周恩来、邓小平、彭真、乔石、姚依林、李鹏、朱镕基、尉建行等党和国家领导人先后视察过开滦。在改革开放的新形势下，百年开滦得到了长足发展。2008年以来，开滦集团致力于加快企业转型发展、科学发展，确定了“开放融入，调整转型，科学发展，做大做强”的战略方针，积极探索实现产业格局多元化、发展高端化、发展集约化、资源整合全球化、融资渠道多元化，基本扭转了单一采煤的格局，初步走出了一条资源型企业转型发展的新路径，连续三年实现跨越式发展。2008年至2010年，企业的经济增长速度平均达到81%，在*500强企业排名中，三年上升了200位，2011*企业500强第91位，被评为**成长力企业第7名。2012年，开滦集团以年营业收入225.193亿美元首次进入世界500强，列第490位。开滦集团现有46个分公司，60个子公司，一个能源化工上市公司，已建成为集煤炭生产、洗选加工、煤化工、现代物流、煤电热、装备制造、文化旅游、节能环保、建筑施工等多业并举的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的大型现代企业集团。[1] 资源特色/开滦集团 1、煤层特征开滦矿区各矿井分布于开平煤田和蓟玉煤田，煤田含煤面积670平方公里.石炭、二迭系地层总厚度为490—530米，含煤15—20层，煤层总厚度20—28米，含煤系数为3.91—5.57%，煤层主要位于煤系地层中部，相当稳定。其中可采煤层为5、7、8、9、11、12及14煤层。开滦矿区所属两个煤田，均属原地形成的腐植煤，是中等变质程度的烟煤。各矿井煤种依照变质程度由低向高依次为气煤、1/3焦煤、肥煤、焦煤。2、煤质特征具有粘结性强，结焦性好，焦炭灰分碱金属含量低等共同特点，其范各庄、马家沟属于中等挥发分、膨胀度较低、粘结性、流动性较好的肥煤；赵各庄、钱家营属于中高挥发分、膨胀度较低、粘结性、流动性较好的肥煤；吕家坨、林西是强结焦性焦煤；唐山属于挥发分较低、粘结性较好的1/3焦煤。单独炼焦或配煤炼焦M40、M10均在M4080%M108.0%CRI（反应性）25%CSR（反应后强度）55%左右。煤种以长焰煤为主，其次为不粘结煤，局部为无烟煤。原煤灰分平均16.08%；挥发分平均34%，硫分平均0.95%；磷分平均0.019%，可燃基弹筒发热量为6600—7000大卡/公斤，应用基低位发热量为4800大卡/公斤左右，灰熔点平均1198℃—1266℃；所产原煤低灰、低硫、低磷、弱粘结性、发热量高，是符合当前环保要求的发电、供热、气化良好用煤。企业文化/开滦集团（一）构筑共同愿景，发挥目标愿景的感召力。在开滦“保双五、夺双一”的战略目标确立以后，我们以企业战略蓝图为导向，提出了更具感召力的共同愿景——“基业长青员工幸福”。这一愿景表达了员工利益与企业利益同步*化的内涵，成为广大员工心中一股深受感召、衷心认同、齐心共筑的强大力量。（二）重塑企业价值观，发挥价值理念的导向力。开滦人的核心价值观是：举力尽责、强企富民。在举力尽责中实现目标、体现价值，在举力尽责中创造财富、获取利益、强盛企业、富裕员工，打造员工与企业共同发展的“责任共同体”和“价值共同体”。（三）打造开滦金字招牌，强化百年品牌的传播力。集团提出了集团文化建设“五个统一”的原则，即：企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业目标愿景和企业形象标识的统一。下属单位可结合自身特点建设个性文化，较好地解决了遵循与创新、个性与共性的统一，提升了新时期开滦的文化影响力和品牌传播力。（四）整合企业行为文化，提高企业文化的执行力。开滦集团深入整合企业的行为文化，形成了以三个管理平台，一个保障系统为核心的“三加一”开滦企业文化管理模式。三个管理平台：一是“精细管理、双向控制”（RMDC）现场管理平台。二是市场化精细管理平台。三是安全文化管理平台。“三加一”管理模式的构建和实施，有力地推动了企业文化由理念层向管理实践层转换，为战略转型奠定了坚实的管理基础。企业理念/开滦集团（一）在金融危机背景下，各项经济指标逆势大幅提高。在煤炭和焦炭价格大幅下降的情况下，通过结构调整，原煤产量完成1738万吨，同比增长11%；精煤产量完成474万吨，增长18.5%；营业收入完成211亿元，增长61%。（二）调整转型效果显著，新兴产业发展迅猛。通过调整转型，集团形成了以煤为基础，煤化工、现代物流、煤电热为支柱，装备制造、建筑施工、建材化工、文化旅游为支持的多元化发展的新格局。煤化工产业现已成为全省综合规模*绿色煤化工循环经济产业链。现代物流产业形成了“一个中心、两大体系、三大园区、四大板块、五大区域、六大基地、多种服务”的现代物流体系。文化旅游产业快速发展，开滦国家矿山公园荣获首批*矿山公园称号。（三）资本运营能力明显增强，企业发展资金大幅增加。一是通过把资源变资本变资金。内蒙古投资公司与美国景顺基金签署了合作意向协议，可获得资金15亿元。二是引进战略投资者。先后与首钢、美国考伯斯公司等国内外大公司签订协议。到目前，协议引进资金已达22亿元。（四）资源扩张取得重大突破，企业持续发展后劲十足。在2008年获得92.6亿吨资源基础上，今年又在新疆、内蒙古、加拿大、澳大利亚等地获得75亿吨的煤炭资源。煤炭主业发展的后劲显著增强。（五）和谐企业建设收效显著，百里矿区安定团结。在金融危机的情况下，开滦积极承担社会责任，实现了岗位不裁员、工人不减薪和矿井不减产。并且今年上半年员工收入同比增长14.7％。积极实施惠民工程，解决了员工群众关心的热点、难点问题。发展优势/开滦集团开滦*优势就是区位优势：地处全国性物流节点城市唐山境内，毗邻京津大城市群，处于环渤海经济开发区腹地；拥有京沈、通坨、大秦和坨港四条铁路干线，京沈、唐津、唐港三条高速公路纵横其中；距秦皇岛港、塘沽港均在百公里左右，京唐港建有开滦业主码头，煤炭可直抵华东、华南市场。*，开滦是一个具有131年历史的老企业，有大量存量资产，包括2,500亩闲置土地，847万平方米的闲置房产，为发展房地产提供了基础。第二，开滦内部已经形成庞大的市场需求。1976年唐山大地震后留存了100万平方米危旧房需要改造，按照1.4到1.5的容量扩建，将建设150万平方米新房。 2009年4月初在香港举行的河北省(香港)投资贸易洽谈会上，开滦集团与香港冠都集团签订投资合作意向协议，通过对开滦房地产开发公司增资扩股的方式引进冠都集团。冠都集团将与开滦集团共同完成开滦棚户区改造、市区住宅节能改造、住宅新建、改扩建等房地产开发项目，以及酒店文化旅游项目。这标志着开滦集团建筑节能改造、棚户区改造以及土地综合开发利用进入了实质运作阶段。第三，企业内外部环境给开滦地产提供了难得的机遇。国家对煤矿棚户区改造有支持政策；河北省正在推动“三年大变样”工程；唐山市为改善开滦职工家属的住房问题，允许开滦注册一个一级房地产开发公司，拥有土地处置权，并可在税收减免等方面享有优惠；正在进行的“五大区域七大基地”建设以及未来“五大区域十大基地”的规划，为开滦房地产业带来了巨大的发展空间。第四，开滦的建筑施工业在煤炭行业久负盛名，培养和凝聚了一批专业人才，是开滦从事房地产开发的重要依托。开滦有大量的存量资产，除了自营铁路与机车外，还有2500亩的闲置土地可以盘活，847万平方米的闲置房产可以利用。市场优势明显，开滦在华北、华东、华南等地区形成广阔的供销渠道，与众多大型冶金、电力企业建立了稳定的合作关系，在国际市场有稳定的份额，具有极高的美誉度、忠诚度。再有，百年企业人才聚集，企业多年来培养了大量的煤炭企业生产经营、安全治理以及技术领域的人才。另外，国家已出台了《现代物流业调整和振兴规划纲要》，河北省也出台了鼓励政策，多次提出，要做大做强20家第三方物流企业，谋划建设大型专业化物流园区。唐山城市经济布局的调整，加强区域内各产业的聚集度，都急需发展专业的第三方物流和物流园区。因此，开滦发展现代物流大有可为。通过企业物流到物流企业的嬗变、传统物流到现代物流的升级，开滦物流在2008年7月列入企业发展战略的重要支柱产业，当年营业收入实现103亿元，同比增长221％。2009年5月，开滦对物流管理体制进行了改革，组建了开滦国际物流公司，同时成立了开滦沙钢、开滦通达两个子公司，使下属子分公司增加到12个，运营网络覆盖全国。物流业务向煤炭流通加工、物资仓储加工配送、运输服务、国际物流与贸易等四大领域拓展，并投入60亿元资金用于唐山古冶物流中心、京唐港煤化工的物流配送中心、曹妃甸国家煤炭储备及加工配煤基地三大物流园区建设。截至2009年底，全年实际完成物流产业收入275亿元，同比增加170．8亿元，增幅165％，实现人均创收1140万元；物流产业利润完成1．36亿元，比预算超7600万元，同比超6200万元，实现人均创利5．7万元，成为河北省物流领军企业，*煤炭工业物流领军企业，位列全国物流百强企业第9名。物流产业发展的方向和思路都已具备，走内涵式发展的路子。例如煤炭物流方面，国家在振兴规划中把煤炭物流提到了重要的位置，开滦搞煤炭物流，不仅是做大总量，还要优化结构，利用外部资源市场进行优化配置。现代物流业真正大发展还需要靠信息流、资金流来支撑，走专业化道路，提高核心竞争力。2010年物流产业收入要力争突破300亿元，把现代物流产业做大做高做强。做大就是进一步扩大物流产业规模，保持河北物流企业*，居全国物流企业前列；做高就是技术含量、管理水平、信息化、自动化程度要高，实现产业升级；做强就要抓好重点项目和技术支撑，努力发展第三方物流，培育新的经济增长点，推进物流产业的纵向延伸和横向拓展。立足优势培育新兴产业，“现代物流业”为开滦集团调整结构和经济转型贡献了力量；同时也为国有企业剥离物流业和为煤炭行业转型发展积累了宝贵经验，发挥了典型示范作用。河北省现代物流协会会长鲁泽在接受本报记者采访时表示，现阶段煤炭企业剥离第三方物流，开滦是佼佼者，走在全国前列。[2] 发展模式/开滦集团 1、发掘：分析自身比较优势，将其发挥至*，变包袱为财富转型本身就是一场大规模的企业变革，变革就意味着利益调整、思想碰撞。在开滦集团董事长张文学看来，煤炭企业*惯性思维，就是认为除了产煤，其他都是次要的。两年前，开滦进行辅业改制。人们普遍认为，为煤炭开采供应物资和外运的物流业，因每年投入巨额资金却少见效益，成为做减法、扔包袱的改制*。2009年开滦的物流产业营业收入275亿元，占集团营业总收入近49%，占据集团经济总量半壁江山。全国38个物流节点城市，唐山居其一；432公里自营铁路，43台内燃机车，5000万吨铁路年运输能力；年吞吐量500万吨的自主经营的京唐港业主码头；物资仓储规模18万平方米，库房5万多平方米，各种运输车辆1万多台……这样的基础，发展物流业具有明显优势。努力发掘自身比较优势，按照包袱变财富的思路，开滦转型并未止步于物流业。节能减排——许多企业眼中的另一道难题，在开滦已发展成一项产业，将废气、矸石、矿井水全部利用，2009年投入9亿元，收入20多亿。 2、谋篇：兼顾当前发展和长远发展，把握时机，低潮造船备高潮出海坐落于南湖生态城的老唐山风情小镇宣布开工。作为开滦国家矿山公园的二期工程，该项目总投资20多亿元。同为转型支柱产业之一，2009年开滦文化产业收入6000多万元，占整个集团营业收入不到1%。由此引发议论：“投入那么多钱，又一时见不到什么效益，还不如把钱给职工发了。”这样的议论，只看眼前，没去想长远。资源型企业总会有资源枯竭的时候，而丰富的历史文化有可能形成新的价值增长点。转型需要兼顾当前与长远，开滦选择物流产业是为保持当前快速增长，而节能减排和文化产业则致力于长远。长远来讲，唐山整个城市都在转型，城市中的矿山必须首先得变。“变化”已经写入新规划：唐山矿将不再是传统意义上的煤矿，老区将建成*近代工业博览园，新区则将成为现代矿山工业示范园区。以瓦斯、矿井水、矸石回收利用为内容的副产品开发产业，以现实井下生产流程为内容的工业旅游产业，以基于现场而非理论的技工培训产业……有的已经上马，有的正在深入规划。“低潮造船以备高潮出海。”张文学展望，依托自身历史资源，以国家矿山公园的旅游产业为龙头，开滦的文化产业必将拉动与之相关的房地产业、配套商业、服务业的发展，形成一个大的文化产业集群。 3、布局：积极融入区域经济，开展横向战略合作，变埋头挖煤为开疆拓土。事实上，随着一个个思想障碍被突破，开滦更加开放，视野更加广阔，正在从只着眼企业自身的发展转向融入区域经济。旗下的铁拓重机公司准备搬迁到曹妃甸。铁拓重机前身为开滦机电总厂，现正承担着集团发展装备制造业的重任。铁拓分别与沈阳北方交通重工集团、德国达姆斯·埃仁博格公司、西安煤机公司3家国内外企业签订了合资合作协议。开滦集团副总经理付贵祥表示，随着搬迁和对外合作，开滦的装备制造业将获得更大发展，形成煤矿机械、冶金机械、化工装备制造和环保装备产业四个主业板块，打造北方矿山机械研发、试验、制造、租赁、修理基地。加快融入区域经济，开滦全面布局：一个物流中心落子古冶，一个*数字化储配煤基地和一个聚甲醛和百万吨煤焦油加工项目落户曹妃甸，一个煤化工物流园区和一个聚甲醛和己二酸项目进驻京唐港。开滦的视线不止在唐山，开始以唐山为总部，转向多区域共同发展。开滦股份重组山西介休煤矿正式签约，参与重组当地16座煤矿。3月11日，定位于快速发展国际贸易、资本运作的开滦(香港)国际贸易有限公司在京成立。此前，开滦已成功整合张家口蔚州矿业、老虎头煤矿和唐山汇达毕各庄矿、承德兴隆矿务局等，还把内蒙古和新疆资源开发作为战略重点，分别在内蒙古鄂尔多斯，新疆伊犁、准东和库车地区，以及海外加拿大获得大量资源。从封闭式整合发展模式转向开放式横向战略合作发展模式，开滦集团积极利用外部资源、市场，加强横向战略合作，走出了一条体现大集团优势的集约集成、优化提升的路子。发展策略/开滦集团从责任出发：提前三十年谋划战略转型资源枯竭是资源型企业面临的*难题，对于具有132年开采历史的开滦集团来说，破解资源瓶颈显得尤为重要。2008年下半年，开滦集团调整发展战略，确定了“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的发展战略，煤炭产业除了加快内部资源挖潜之外，重点利用管理和技术优势走出去，加大对山西、内蒙古、新疆以及加拿大、澳大利亚等外埠资源的开发，推进地方煤矿整合重组。目前，通过“内挖外扩”，开滦集团新增煤炭资源115亿吨，按照当前5000万吨年产量计算，可延长企业寿命100多年。老矿获新生，困扰开滦集团的资源问题得到有效缓解。“内挖外扩”新增煤炭储量115亿吨，企业寿命还能再延长100多年，现在转型是否必要？开滦作为典型的资源型企业，转型发展是必由之路，其核心就是结构调整，转变发展方式。同时，转型的过程是一个庞大的系统工程，重点项目建设需要大量的资金投入和人才支持，而新兴产业真正成为支柱产业还需要一定时间的培养，这个过程离不开煤炭产业的支持。因此，结构调整越早越主动、代价越小，如果等到资源枯竭了再转型，代价就太大了。对开滦来说，把转型发展作为战略发展的重要内容，其紧迫性和重要性正在于此。”开滦转型，对于整个唐山市经济社会的可持续发展意义重大。据统计，我国有190个资源型城市，其中50个城市资源枯竭。为引导资源型城市实施经济转型，最终转入可持续发展的轨道，从2007年开始中央将资源型城市转型提升至国家战略层面，投入90多亿元资金支持资源枯竭城市转型，还专门设立了资源型城市可持续发展专项贷款320亿元。目前，中央财政加强转移支付并逐年加大其他政策支持力度。但是，受客观条件限制，资源型城市完全靠国家资金补贴实现转型发展，短期内还有很多困难。现实表明：一些地方煤矿在资源兴盛时期带动了周边城市的繁华，但随着资源枯竭，矿井关闭破产，周边农村的农民因环境萧条面临着生存与发展困境：收入急剧减少，生活难以为继；土地下沉塌陷；堆放的煤矸石产生自燃，产生大量硫化物和氮化物，污染空气，威胁村民身心健康；地下水位下降，水质多被污染，村民吃水困难等等。开滦建矿132年，在唐山的职工有11万之多，包括家属在内多达50万人，犹如一个小社会。从社会责任出发，无论我们在外部寻找多少资源，总部经济都不能放弃。战略转型是为了给总部经济、职工生活谋划一个出路。资源型企业如果没有了资源，职工的生活质量就没有保证。为了避免悲剧的发生，我们必须要超前谋划，着眼长远，寻找替代产业，转型发展，确保总部经济稳定，进而维护社会稳定。” 融入区域：契合省市经济结构调整党的十七大、中央经济工作会议以及今年全国两会都提出加快经济发展方式转变，加快结构调整。从区域经济来说，河北定位为沿海省份，提出利用两环(环渤海、环京津)优势建设沿海经济社会强省，以构建现代产业体系新思路调整产业布局，进而推出了包括装备制造、现代物流、石化在内的十大产业振兴规划。唐山市也根据自身区位优势发展临港经济，重点发展唐山湾“四点一带”，即曹妃甸新区、乐亭新区、丰南沿海工业区和芦汉经济技术开发区；在近230公里的海岸线，形成5700多平方公里的产业带、城市带和生态带。在重大产业方面，加快形成以现代港口物流、钢铁、化工、装备制造四大产业为主导，电力、海水淡化、建材、环保等关联产业循环配套，信息、金融、旅游等现代服务业协调发展的循环经济型产业体系。转型发展首先要调整企业发展战略。用发展战略的转型引导发展思路的转型和发展模式的转型。如何转、产业结构如何布局，必须从三个层面系统分析和把握，即除了依托企业自身的比较优势和产业基础，学习借鉴国内外资源型城市和企业成功转型经验之外，还要立足于国家的宏观经济和产业政策，并融入区域经济发展大局，以此来推动企业转型发展。根据这一思路，2009年9月，开滦集团进一步完善企业发展战略，在“134”产业格局的基础上，提出“一基五线”产业新格局，即以煤炭产业为基础，延伸产业链，依靠科技创新和技术进步改造提升传统产业，培育新兴产业，加大节能减排，重点发展煤化工、现代物流、装备制造、文化旅游和房地产、节能环保五大产业。其中，现代物流、煤化工产业的迅猛发展成为企业转型的重要支撑。利用区位、基础设施、品牌、人才等多重优势，开滦现代物流业已形成以煤炭流通加工物流、物资仓储加工配送物流、运输服务物流、国际物流为主的四大业务板块、三大物流园区的布局。2009年物流产业收入达到275亿元，同比增长了167%，占集团总收入的半壁江山。2010年预计营业收入将突破400亿元。打造全国*独立煤化工企业，开滦煤化工产业现已形成了年产焦炭940万吨、甲醇20万吨、粗苯加氢10万吨、焦油30万吨的生产能力。2009年受金融危机影响，尽管焦炭价格下滑28%，开滦煤化工产业依然实现了盈利发展，营业收入达77亿元，同比增长14%，盈利1.5亿元，同比增长31%。2010年，煤化工产品将扩展到40种，全年营业收入预计将达到150亿元。为了进一步促进产业优化和结构调整，充分融入唐山市曹妃甸产业集聚区和京唐港开发区的建设，开滦大项目建设再提速。近年来，开滦集团主动融入唐山市科学发展示范区建设，积极调整经济结构，加快转变发展方式，在发展煤炭产业的同时，大力发展非煤产业，特别是现代物流产业，借助地处唐山环渤海经济区腹地的区位优势，实现了跨越式发展，成为了河北省以及全国煤炭行业现代物流产业的领军企业；煤化工产业依托唐山湾产业聚集优势，建成了河北省综合规模*、循环产业链最长、节能减排措施较优的绿色煤化工园区；文化旅游产业全面融入唐山市大南湖生态城建设，形成了以“开滦国家矿山公园”为核心的“三点一线”观光旅游带，为建设唐山历史文化名城，打造人民群众幸福之都，增添了一道亮丽的风景。据了解，开滦不仅本部经济主动融入区域产业结构调整和发展布局，在“五大区域七大基地”的建设中，各个项目全面融入当地产业规划，外埠经济实现跨越式发展。城企互动：新兴产业助力城市转型开滦百年老股票、**条准轨铁路铁轨、百年羊皮蒙面大账本……走进开滦博物馆“黑色长河大型展览”，一系列珍贵馆藏文物吸引了记者驻足和惊叹。开滦作为*大陆最早采用西法开采的大型煤矿，是*北方民族工业的摇篮，是煤炭工业的源头。历经三个世纪的岁月积淀，开滦保留了众多典型性、稀有性的工业遗产和丰厚的矿业文化，其社会和历史价值无可比拟——诸如“**座现代化煤井”、“**条准轨铁路”、“**台蒸汽机车”、“*最早的铁路公路立交桥”，等等。“开滦有优秀的文化，不仅仅是‘特别能战斗’。开滦的文化有包容、大局意识、社会责任的文化。1878年建井的时候，开滦用的是德国、比利时、英国的技术，广东的技术工人，这里体现了开放的文化；众多的‘*’说明开滦历史上具有改革创新的精神；抗日战争时期我们有抗日民族英雄节振国，说明我们有爱国爱民族的文化；大地震大出水的时候，我们能承担重要责任，迅速恢复生产，体现了我们特别能战斗；1950年、1951年有两支医疗队到抗美援朝前线，2008年汶川地震我们派了五支队伍到抗震前线，今年青海玉树大地震我们又派出了两支队伍到抗震前线，是我们自发组织的，说明开滦的大局意识、社会责任意识非常强。” 2009年，国务院正式发布《文化产业振兴规划》，发展文化产业已经上升到国家战略层面，2010年3月8日，河北省政府出台了《河北省文化产业振兴规划2010—2015年》，文化产业正在成为国家和地方政府倡导的朝阳产业。正是看到了文化产业的巨大潜力，开滦立足自身丰富的文化资源，借鉴国际资源型城市转型的经验，抓住国家和当地政府倾力打造文化产业的政策机遇，以开滦国家矿山公园为依托，把文化旅游和房地产开发相结合列入集团转型发展的战略产业。作为开滦国家矿山公园的一期工程，开滦博物馆自2008年9月预展、2009年9月正式开馆至今已接待社会各界参观者3万余人，其*家领导人4位；先后荣获“全国博物馆十大精品陈列*综合效益奖”、“河北省爱国主义教育基地”、“*环境艺术奖”等称号，堪称全国28个矿山公园建设之最，2009年营业收入近7000万元。在外界看来，7000万的营业收入在集团559亿的盘子里显得微不足道，而张文学却不以暂时的营业收入高低论英雄，他告诉记者：“文化产业是软实力，对开滦来说是一个品牌，是增加凝聚力和战斗力的一个重要源泉。开滦历经132年发展，有自己独特的优势和价值，具备不可比拟的文化资源和基础，如果把这些优势进行挖掘、提炼、整合，可以进一步提升企业的软实力。同时，文化产业是现代服务业的重要组成部分，前景广阔，生命力强大，现在我们要未雨绸缪，利用比较优势积极推进文化产业的发展，相信未来3到5年，随着人们对工业旅游认识的提高，开滦国家矿山公园将成为旅游热点。”事实上，在开滦文化旅游和房地产业的发展规划中，一张可以支撑企业可持续发展的路线图已清晰绘就——以开滦国家矿山公园的旅游产业为龙头，拉动与之相关的房地产业、配套商业、服务业的发展，将形成一个大的文化产业集群。“开滦转型发展的思路和成效受到中央、省市领导高度评价，是河北省资源型企业转型发展的典范。河北省政府国资委将一如既往地支持开滦转型发展。”河北省国资委副主任曹新兴告诉本报记者，“开滦集团是河北省乃至国内外非常知名的特大型煤炭企业，拥有辉煌的历史、领先的管理技术水平和良好的发展前景，为河北省经济社会发展做出了突出贡献。近几年来，开滦集团认真贯彻落实科学发展观，转变发展思路，调整发展战略，大力推进企业转型，形成了以煤炭产业为基础，煤化工、现代物流等多产业竞相发展的格局，在金融危机中逆势而上，经济总量大幅增长。在2009年全国500强排名中由291名跃升到182名。”“调整产业结构、转变发展方式关系企业长远发展，开滦集团在这个方面动手早、思路清、措施具体、效果明显，为唐山市其他工业企业实现可持续发展做出了引领；同时，开滦集团按照唐山市的整体规划，做了很成功的努力，促进了唐山经济的发展。”唐山市副市长辛志纯在接受本报记者采访时表示，开滦集团被誉为*煤炭工业的摇篮。开滦的发展，带动了唐山的钢铁、水泥、铁路、港口等多产业的快速兴起，托举了唐山这座重工业城市，是唐山经济社会发展的中坚力量。开滦集团的转型战略和产业布局，为实现经济腾飞注入了不竭动力，特别是在金融危机的情况下，开滦逆势而上，经济总量和企业利润实现了快速增长，为新唐山经济社会建设做出了突出贡献。分析人士认为，开滦集团在煤炭资源还能再挖30年的时候提前谋划、实施企业转型，着眼长远，未雨绸缪，不搞短期行为，充分体现了企业的社会责任和境界。132年前，开滦煤矿带动产业发展、人口聚集，托起了唐山这座华北工业重镇；132年后的今天，开滦转型、城企互动的良性发展，将催生一座滨海生态新城。[3] 核心价值观/开滦集团开滦人以“举力”而自强，以“尽责”而自勉。通过举推动、扭转、创造之力，尽人本、团队、社会之责，进而实现企业强盛，员工富裕，这是我们坚定不移、信奉笃行的首要行事原则。战略方针要打开围墙，融入社会，不断解放思想，转变观念、开阔思维，引进先进人才、技术、管理、项目，资金和新的理念。通过调整产业结构、产品结构、组织结构和人才结构，实现企业经济结构和发展模式的升级与转型，改变单一依赖煤炭生产、粗放经营的经济增长方式，实现以煤为基，多元发展。实现企业发展的全面、协调、可持续，做到循环发展、集约发展、安全发展、和谐发展、可持续发展。开滦的现状决定了我们现阶段必须尽快把企业做大，进而图强。没有做大为基础，做强断难成功。企业形象整洁：就是彻底改变煤矿落后形象，使企业生产生活所有位置整齐洁净、美化亮化。有序：有序则安，无需则乱。企业管理要一切讲规矩，一切讲秩序，规范每一个人，做好每一件事。诚信：人无信不理，企业亦如此。诚实守信是我们的企业品格，也是我们在商业活动中队合作伙伴，客户和相关利益者许下的庄严承诺。这份承诺将在我们开展的每一笔商业交易中得到检验和证实。奋进：在市场条件下，企业如逆水行舟，不进则退。开滦人要永远保持昂扬奋进的精神面貌，始终把握时代脉搏，坚持与时俱进，勇于创新，不断创出一流业绩。管理理念沟通：是管理的前提，也是尊重和平等的体现。管理者要通过与员工心与心的沟通，情与情的交融，来达成共识，协调一致地实现绩效目标。精细：就是人人有标准，事事有标准，处处有标准，运用程序化、标准化和数据化的手段，通过每班、每个工序严格地对细节加以控制，使组织管理各单元精细、高效、协同和持续运行。透明：是确保民主与公平的重要措施，是尊重员工、提升员工的有效途径，作为管理者要善于运用民主的方法，公开的手段，调动员工的时期，激发员工的干劲，凝聚员工的力量。安全理念生命只有一次遵章守规是保护神安全规章制度是用鲜血和生命换来的教训，是对安全客观规律的真实反映。人的生命只有一次，能够有效保护矿工的生命的，就是养成遵章守规的良好习惯。质量理念产品源于人品用户满意是标准企业即人。产品质量就是企业的品质，就是员工人格的凝结，生产优质产品，提供优质服务是每个员工的道德操守，丢掉质量就是丢掉人品，抓产品必须先抓人品。用户是检查产品质量的裁判，用户满意是我们的质量标准。这不仅要体现在对外商业交往中，也要体现在企业管理的工序上。执行理念说了算定了干落实责任抓兑现面对新形势，开滦人必须树立迅速果断，敢于担责，追求速度，讲求效率的工作作风，以只争朝夕、时不我待、迎难而上的胆识和气魄贯彻战略意图，执行战略规划，层层落实责任，逐级兑现目标，确保各项任务有效落实。人才理念胜任本职是人才超越自我是优秀人才在我们的企业，员工在自己的岗位上规范操作，兢兢业业、按质按量完成任务，就是企业的人才。对这样的员工，我们要给予足够激励。而那些充满进取精神，不断瞄准更高水平，挑战自我，超越自我，并作出突出成绩的人，便是企业的优秀人才。对这样的员工，我们不仅要给利益，而且要给前途。创新理念挑战自我求新达变世界上*不变的便是变化本身。创新是延续企业生命的*才途径。创新包含着多个方面，过去他是开滦的优良传统，今天他是时代的呼唤。所以，我们要更加强调创新。每个开滦人都要瞄准战略目标，不断挑战自我，在观念、战略、组织、技术、管理和市场等各方面谋求变革，使创新成为开滦做大做强的首要因素。服务理念用户满意是我们永远的追求市场经济条件下，服务作为商品也有价值，而用户的满意程度是服务能否产生*价值的决定因素。因此，我们必须把用户满意作为永远的追求。那就是：始终需求，善于沟通，精于细节，臻于满意。根据用户的需求，不断创新服务，提升服务水准，拓宽服务渠道，用我们的真诚、效率、细节、热情和一流的产品，满足用户的需求。
www.kailuan.com.cn - 2023-02-07 - 收藏
山东寿光蔬菜产业集团商品交易所
山东寿光蔬菜产业集团商品交易所,寿光蔬菜，蔬菜集团，蔬菜，蔬菜交易，果蔬交易，交易所
www.sgvbot.com - 2023-02-05 - 收藏
宋城集团
宋城集团，的文化旅游集团之一。宋城演艺打造宋城千古情系列，拥有三亚千古情、丽江千古情及九寨千古情等十大宋城景区，杭州水公园烂苹果乐园浪浪浪水公园三十大主题公园宋城杭州乐园。同时设有世界大酒店千古情酒店云曼酒店等，三亚演出九寨演出水公园冰雪世界。宋城集团文化航母欢迎您宋城旅游！网站百科：简介/宋城集团宋城集团，*大型文化旅游集团。旗下的宋城演艺是*演艺*股、全球主题公园集团十强企业，连续六届获得\"全国文化企业三十强\"。集团主业为文化演艺、旅游景区、娱乐综艺、主题酒店、休闲地产等，确立了\"宋城\"、\"千古情\"等*著名品牌，产业链覆盖旅游休闲、现场娱乐、互联网娱乐，总资产超过700亿元。目前集团已经打造了杭州、三亚、丽江、九寨、龙泉山等十大旅游区、三十大主题公园、上百台千古情及演艺秀、主题酒店客房上万间，并拥有宋城六间房、宋城*演艺谷等数十个文化娱乐项目。宋城集团，*文化航母！董事局主席简介/宋城集团黄巧灵，宋城集团董事局主席，宋城演艺董事长，宋城艺术总团团长，千古情系列演艺作品总导演、总策划、艺术总监。两度被评为风云浙商，获杭州市杰出人才奖，被新浪网等评为推动*城市化进程十大杰出贡献人物，当选2014*文化产业年度人物。黄巧灵军人出身，在部队期间多次立功受奖。回地方后先后担任地方文联主席等职，曾师从北大乐黛云教授从事《红楼梦》等文艺理论研究。1987年弃文从商只身创业海南，成为开发海南旅游业*人。黄巧灵领导的宋城演艺是*演艺*股，是全国*连续五届获得\"全国文化企业三十强\"称号的民营企业，是全国文化体制改革工作先进单位、*十大较具影响力文化产业示范基地之一。黄巧灵是*旅游演艺行业的专家，被业界誉为\"*旅游演艺导演*人\"。他总导演的《宋城千古情》推出十余年来已累计演出17000余场，接待观众5000余万人次。是目前世界上年演出场次最多和观众接待量较大的剧场演出，被海外媒体誉为与拉斯维加斯\"O\"秀、法国\"红磨坊\"并肩的\"世界三大名秀\"之一。而黄巧灵所领导的宋城艺术总团已经成为*文化演艺的开创者和领跑者，十多年来相继推出各类演出300余台，是名副其实的*百老汇，构筑了完善的演艺产业链条，形成了在*文化演艺行业中独具特色的\"宋城演艺模式\" 黄巧灵是*文化旅游综合体规划设计的大师，在*率先提出了景观房产和休闲综合体的概念，他古今结合、洋为中用，主持规划设计了杭州、三亚、丽江、九寨、1929高原等多个宋城旅游区。巧灵被誉为\"*休闲理论和实践结合的*人\"，他撰写的《黄巧灵眼中的休闲世界》系列作品是在**次从休闲理论和实际相结合的角度进行的探索；他规划设计并投资建设的杭州世界休闲博览园是**RBD项目，改变了杭州城市的空间规划；他策划并承办的2006杭州世界休闲博览会，明确了杭州\"东方休闲之都\"的定位，开启了*休闲元年。黄巧灵演艺作品系列丛书：《凡事总关风月——*旅游演艺导演*人黄巧灵与\"千古情\"系列》、《一个王朝的故事——\"宋城千古情\"创作全记录》、《卧薪尝胆——\"吴越千古情\"创作全纪录》、《狂歌走天涯——\"三亚千古情\"创作全纪录》、《寻找香巴拉——\"丽江千古情\"创作全纪录》、《云端创意——\"九寨千古情\"创作全纪录》黄巧灵休闲作品系列丛书：《幸存者》、《休闲时代》、《四天工作制》、《*休闲元年》、《设计是爱的艺术》进军虚拟现实/宋城集团宋城演艺（300144）5月18日晚间公告，公司拟以自有资金16000万元人民币与美国科技公司SPACES合资设立子公司SONGCHENGSPACES，公司持股占合资公司的比例为80%。[3] 合资公司的主要业务包括VR、AR主题公园的开发和运营；VR、AR技术在演艺、演出等现场娱乐领域的应用；VR、AR数字平台和互联网应用。
www.songcn.com - 2023-02-04 - 收藏
琥珀教育集团
琥珀教育集团于1999年香港创立，全球各国家众多所院校的战略合作伙伴，琥珀教育作为留学行业知名品牌，为您提供留学资讯，专业、高品质的留学、咨询服务
www.amberedu.com - 2023-02-01 - 收藏
出版集团
出版集团网站百科：简介/*出版集团 *出版集团是全国文化体制改革试点单位和国有资产管理体制改革试点单位，接受中央宣传部的领导、新闻出版总署的行业管理和财政部对其国有资产的监督管理。集团公司以出版物生产和销售为主业，是集各种介质出版物的出版和销售、连锁经营、版权贸易、进出口贸易、印刷复制、信息技术服务、艺术品经营、科技开发、金融融资于一体的经营多元化的大型企业集团。[1] 2014年6月27日，美国《出版商周刊》、英国《书商》杂志、法国《图书周刊》、德国《图书报道》和巴西《出版新闻》等5家国际著名出版媒体共同发布了“2014全球出版业50强排行榜”，*出版集团公司以15亿美元的收入额再次入选该榜单，排名由去年第22位上升至第14位，位居国际著名出版集团哈柏·柯林斯和施普林格之上。该排行榜是国际出版业针对出版企业进行排名的*榜单，已连续发布近10年，是全球出版业变化的“晴雨表”和“风向标”。[2] 成立发展/*出版集团 *出版集团是适应出版业改革发展的需要，经中共中央、国务院批准，于2002年4月9日成立的*出版机构。 2004年3月25日，国务院授权成立*出版集团公司，在国家相应计划中单列，对原*出版集团所属成员单位行使出资人权利，承担国有资产保值增值责任。 2011年5月13日，入选第三届“文化企业30强”。2011年12月28日，*出版传媒股份有限公司成立。主营业务/*出版集团 *出版集团以*出版集团公司为母公司，现有成员单位14家，各级子公司、控股公司等法人企业96家，员工9800人，总资产65亿元人民币，年销售收入39亿元人民币。拥有各类出版社30家，每年出版图书、音像、电子、网络等出版物1万余种，出版期刊报纸50余种，出版物在全国零售市场占有率为7%，持续稳居*；每年从事书刊版权贸易1000多种。拥有**出版物进出口企业，每年进出口各类出版物20多万种，书报刊进口和出口分别占据全国市场份额的62%和30%；拥有海外出版社、连锁书店和办事机构27家，海外业务遍及130多个国家和地区。影响力/*出版集团集团公司囊括了*最悠久最著名的出版机构，在*的*出版规划、*出版奖励、图书零售市场占有率、大众出版物销售收入、出版物进出口规模、版权贸易及输出规模等方面均占有*份额，拥有最庞大的作者资源和读者群体，拥有最丰厚的出版和文化积累，在*具有最强大的文化影响力。公司宗旨/*出版集团以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持“二为”方向和“双百”方针，宣传党的路线方针政策，弘扬民族文化，传播先进文化，提高民族素质，培育民族精神。企业文化/*出版集团 “固本求新，弘文致远”，这是*出版集团公司的核心理念，也是集团公司加强企业文化建设的核心内容。主要任务/*出版集团实施国家重大文化工程，出版更多更好的优秀作品，加强国际文化交流与合作，为满足人民群众的精神文化需求、构建和谐社会和祖国的和平崛起做出贡献；依靠科技进步、深化企业改革，优化资源配置、提高集约水平，强化经营管理、增强竞争能力，增值国有资产、提升企业实力，为繁荣出版事业和发展出版产业做出贡献。战略目标/*出版集团成为引领和促进*出版产业发展的重要力量，成为建设和传播社会主义先进文化的重要阵地，成为开拓海外出版市场、推动中华文化“走出去”的重要渠道，成为主业突出、多元经营、人才汇聚、实力雄厚，具有创新能力和可持续发展能力，国际一流的出版传媒企业集团。集团成员/*出版集团成员单位人民文学出版社商务印书馆中华书局*大百科全书出版社*美术出版总社人民音乐出版社生活·读书·新知三联书店*对外翻译出版公司东方出版中心*民主法制出版社现代教育出版社新华书店总店*图书进出口（集团）总公司荣宝斋*图书商报社世界图书出版公司现代出版社北京中新联科技股份有限公司北京中版联印刷物资有限公司中版集团数字传媒有限公司中版教材有限公司黄河出版传媒集团华文出版社出版单位人民文学出版社商务印书馆中华书局*大百科全书出版社*美术出版总社人民音乐出版社生活·读书·新知三联书店*对外翻译出版公司东方出版中心*民主法制出版社现代教育出版社新华书店总店*图书进出口（集团）总公司荣宝斋*科学文化音像出版社海外分支业务总部出版公司分公司、代表处书店书店商务印书馆涵芬楼书店灿然书屋北京三联韬奋书店现代书店有限公司荣宝斋中图外文书店黄河网上书店[1] 集团荣誉/*出版集团 “五个一工程”奖、文津图书奖、矛盾文学奖、全国书籍装帧艺术展、*图书奖等。[1] 领导涉嫌违纪/*出版集团 2014年3月，据中纪委网站消息，*出版集团副总裁王俊国、中版教材有限公司总经理罗争玉、世界图书出版北京有限公司总经理张跃明涉嫌违纪问题被立案调查。[3]
www.cnpubg.com - 2023-01-22 - 收藏
德国贝塔斯曼集团
贝塔斯曼网站百科：简介/德国贝塔斯曼集团德国贝塔斯曼集团创建于1835年，已有160多年的历史，现已发展成为全球性的传媒集团。目前，在全球58个国家，贝塔斯曼集团拥有300多家下属公司，82,162名雇员（至2001年6月30日截止），业务内容涵盖信息、教育、娱乐，2000／2001财年，贝塔斯曼总收益比上一年的165亿欧元增加了21%，达到200亿欧元；其2000／2001财政年度在支付利息、税款及偿还分期债务前的盈利达到31.6亿欧元，比上年的17.7亿欧元增加了79%，净利润增长了44%，达到9.68亿欧元。其收入状况按按业务分：RTL集团占20%，蓝登书屋（RandomHouse）占10%，贝塔斯曼音乐娱乐集团（BMG）占18%，古纳亚尔（Gruner Jahr）占15%，贝塔斯曼斯普林格（BertelsmannSpringer）占4%，阿瓦多集团（Arvato）占15%，贝塔斯曼直接集团（DirectGroupBertelsmann）占18%;收入状况按按区域分：美国占31%，德国占31%，除德国以外的欧洲地区占31%，其它国家占7%。贝塔斯曼是一个非上市（non-listedstock）公司，目前，theBertelsmannFoundation（贝塔斯曼基金会）持有57.6％的股份，theMohnfamily（莫恩家族）持有17.3%的股份，GroupeBruxellesLambert持有25.1%,【其中0.1%为非决策（non-votingshares）股份】。贝塔斯曼的董事会人员构成为：ThomasMiddelhoff(总裁兼首席执行官),ArnoldBahlmann(贝塔斯曼基金),KlausEierhoff(贝塔斯曼直接集团),BerndKundrun(古纳亚尔),SiegfriedLuther(首席财务执行官),PeterOlson(蓝登书屋),RolfSchmidt-Holtz(贝塔斯曼音乐娱乐集团/内容),GuntherThielen(阿瓦多集团)。贝塔斯曼制作媒体内容、提供媒体服务并销售媒体产品。我们的内容来自欧洲*电视广播集团——RTL集团；全球*图书出版集团——兰登书屋；欧洲*杂志出版公司——古纳雅尔；BMG(贝塔斯曼音乐集团)，包括SonyBMG音乐娱乐和BMG音乐发行公司。欧唯特提供媒体服务，而贝塔斯曼直接集团通过俱乐部和在线业务销售媒体产品和服务，在全球市场中遥遥领先。在*，贝塔斯曼开设有贝塔斯曼书友会和贝塔斯曼在线，以及授权出版BMG（贝塔斯曼音乐集团）的CD与磁带。企业责任/德国贝塔斯曼集团 *贝塔斯曼的企业责任贝塔斯曼企业精神是在公司章程的基础上制定的，它体现了贝塔斯曼全体员工、管理人员和股东的目标及基本价值观。我们的管理人员有责任将此加以推广，并以身作则。贝塔斯曼企业精神反映了全体成员当前的一致意愿，也必将在实践中得到评估、修正和改进。*我们的使命贝塔斯曼作为一家国际传媒集团，通过提供信息、娱乐和媒体服务,来丰富人们的日常生活。我们立志为社会的发展做出贡献，努力成为同行业中的佼佼者，并实现相应的资本回报以确保业务的可持续增长。我们的业务重点是内容创新和客户关系。我们也着力为员工创造公正、积极的工作环境，并致力于公司的持续发展。*我们的核心价值观*伙伴关系贝塔斯曼企业文化的基础建立于员工和企业间互利互惠的伙伴关系上。那些主动积极并认同企业价值观的员工是贝塔斯曼保证质量、效率、创造力、和发展的动力。伙伴关系的特点是相互信任、尊重和授权，给于员工充分的自主权以发挥所长，员工能够获得全面的信息，参与决策并且共享公司成功的喜悦。我们致力于员工的职业发展，并谋求长期的工作机会。*企业家精神分权经营的原则是贝塔斯曼管理指导思想的核心。它使得员工能够灵活地开展工作，负有责任感，创造高效率并自主地经营业务。具有企业家精神的管理人员来经营贝塔斯曼的各个业务：他们享有充分的独立性，并对其公司的业绩全权负责。我们各个业务的领导者不仅关心其所在公司的利益，同时有义务兼顾集团的整体利益。*创作自由我们为在所有我们业务领域内的艺术家、作家等有创作天赋的人士创建一个人才家园。帮助他们在创作与商业方面取得双重成功。在全球范围内我们致力于保护知识产权，提倡艺术自由和思想自由、维护民主与人权、尊重传统和文化价值。因此，我们宣传的内容反映了相当广泛的观点和意见。从客户的需求和利益出发，不断改进和创新是我们在媒体服务和内容领域取得成功的基石。*社会义务贝塔斯曼管理公司（BertelsmannVerwaltungsgesellschaft;BVG）掌握着绝大多数的投票权，这保证了贝塔斯曼作为公司实体的独立性和业务的持续发展。我们的股东认为财产的拥有权附带着对社会的义务。他们坚信，在市场经济环境中，企业的合法性来源于其对社会作出的宝贵贡献。大事记/德国贝塔斯曼集团贝塔斯曼的历史可以追溯到19世纪上半叶。到了20世纪中叶，莱恩哈德·摩恩为公司演变成一个现代国际传媒集团打下了坚实的基础。发展历程回顾了贝塔斯曼发展史上具有重大意义的事件。*1835-1850卡尔·贝塔斯曼1835年7月1日，印刷商卡尔·贝塔斯曼(1791-1850)在德国居特斯洛创建了以本人命名的图书印刷公司C.BertelsmannVerlag。贝塔斯曼的*本畅销书Theomele(《圣歌》)是一本基督教圣歌和赞美诗集。卡尔·贝塔斯曼以出版公司为武器，支持Minden-Ravensberg的新教徒觉醒运动，特别是与他密切合作的运动主要倡导者JohannHeinrichVolkening。此外，他还出版了普教图书和两份报纸，其中\"EvangelischesMonatsblattfürWestfalen\"(《威斯特伐利亚新教徒月刊》)成为了Minden-Ravensberg觉醒运动中最重要的期刊。这份期刊一直出版到1929年。从一开始，卡尔·贝塔斯曼便理所当然地非常关注社会参与：身为居特斯洛教会会长和市政委员的卡尔·贝塔斯曼在社会活动中非常活跃，他组织公社福利事业，并捐助成立了Evangelisch-Stiftisches高级中学(当地的新教徒中学)。*1850-1887海因里希·贝塔斯曼领导下的出版社海因里希·贝塔斯曼(1827年-1887年)追随父亲在企业和宗教/政治方面的理想。从19世纪中叶的14名员工开始，贝塔斯曼的员工数量迅速增长到60名。随着公司吸纳其它出版商和出版领域——从单一的神学开始扩展到了小说、哲学和教育学，公司的出版项目也稳步壮大。作为保守派\"VolksblattfürMinden-Ravensberg\"(1859年，三年后更名为\"KonservativerVolksfreund\")的创始人之一，海因里希·贝塔斯曼(他本人也在其中发表了一些署名文章和社论)对东威斯特伐利亚地区产生了重大的政治影响。由于出版业务的扩张，迁址已势在必行。*1887-1921乔汉纳·摩恩的领导和神学主题的回归1881年，来自于莱茵兰德的牧师之子乔汉纳·摩恩(1856-1930)与海因里希*健在的后代弗里德里克·贝塔斯曼(1859-1946)结婚。摩恩在贝塔斯曼接受过出版商培训，并在岳父过世后接掌出版业务。在他的领导下，实用神学著作再度成为重要部分。他是新教徒传教运动的积极成员，他资助传教杂志和丛书，确立了出版社作为著名传教出版商的地位。当时公司已经发展成为中等规模的企业，并继续发展。1910年，员工人数达到80人——而当时居特斯洛的人口总数不过18,000人。乔汉纳·摩恩还担任了一系列职务，也是许多组织的会员：在其众多社会身份中，他还是市议员、长老、首席长老、Evangelisch-Stiftisches高级中学校董、多个传教协会的主席，以及新教徒书商协会管理委员会的委员。*次世界大战对他而言是一个沉重的打击：\"在他的经历的重压下\"，他的儿子兼继承人海因里希后来写道，他丧失了自己的力量。1921年，乔汉纳·摩恩移交了出版业务。1868年，公司离开Kirchplatz的原址，迁往Bahnhofsstrabe(后来的Eickhoffstrabe)。世纪之交时，新址建筑中增添了一间印刷车间。1976年以前，这里一直是公司的总部。和父亲卡尔一样，海因里希·贝塔斯曼也投身于许多城市的宗教事业和社会组织。他还于1887年建立了*公司养老金和残疾人基金。*1921-1930*海因里希和出版社的现代化海因里希·摩恩(1885-1955)成为这个家族企业的第四代代表。1921年他接掌帅印的时候，出版社拥有84名员工，年收入700,000马克。他曾在*次世界大战期间担任军官，他为公司的销售、会计和生产成本计算建立了新的基础，重新构建了出版项目，使出版社走上了现代化的轨道。公司的发行活动是基于与新教徒协会和组织的密切合作——在此期间，他创立了小说项目活动的先例，小说项目后来得到了坚持，并焕发出了巨大的经济活力。虽然20世纪20年代的通货膨胀带来了巨额损失，摩恩仍然在20年代结束前设法在日益艰难的情况下巩固了神学出版业务。即便是在世界性的大萧条期间，传教士约翰尼斯·佐力克的杂志仍然具有高额发行量，为确保出版社的生存屡建奇功：期刊FurunsereKinder(《为了我们的孩子》)，FuralteAugen(《为了老人的眼睛》)以及小册子\"AchtSeitenFreudezubereiten\"(《给予快乐的八页》)旨在教堂活动时散发，它们的读者共达数百万人。*小说的基础出版社的神学传统构成了小说部门的基础，并在之后就走上蓬勃扩张的道路。\"DerChristlicheErzahler\"(《基督教解说》)杂志于1927年首次出版，这标志着出版社开始进入目标群体的“述事文学\"，但它的焦点仍然投向了教区活动和信仰文学。同年，海因里希·摩恩的亲密同事弗里茨·威克斯福斯(FritzWixforth)出任销售总监，他建议建立一个小规模的小说部门。但是，虽然DerChristlicheErzahler和几本小说作品取得了巨大的成功，数年之后小说才实现了深入广大读者的突破。*新的销售战略弗里茨·威克斯福斯始终勤勉如一地倡导现代销售和广告方法。现在，由于引进了巨大的彩色海报和特殊橱窗排列，小说部分的销售已获得了更多的注意。以后又增加了\"Neuigkeitspakete\"(新奇包)——盒装小说和赠品——它更引起了顾客的注意。到1934年，小说部门开始盈利。通往广大读者的大门终于打开了。*1930-1940*贝塔斯曼与第三帝国为了迎合广大读者的口味，出版社不断扩大古典文学和大众小说的范围，其中包括了国家主义、民族主义甚至反犹太主义的内容。影响广泛的\"民族主义\"诗人兼主管纳粹文学的官员威尔·威斯普在启动这一市场上发挥了至关重要的作用；他于1932年成为签约作者。1934年，随着战争经历书籍的出版，商业效益迅速上升。这些书籍以自传体的方式纪录了自由军团(志愿军部队)中前线德国战士的经历和同志感情。对于出版社而言，这些武装部队书籍的利润特别优厚。1939年以前，这些书籍发挥了为前线战士提供文学作品，帮助他们驱散心头萦绕的战争恐惧的作用。\"完美世界\"的设想和古典文学和民族——国家主义的信息一样，发挥了重要的作用。战争爆发前，公司员工总数达到了*400人。贝塔斯曼公司成为了国防军的*书籍供应商，并在遍及欧洲的各个地点印刷自己的产品。出版社把自己保守的基督教传统与国家社会主义意识形态结合起来，融入了自己的项目和企业文化中。出版社的成功在很大程度上是依赖于与国家社会主义体制的经济和意识形态的联盟。*第三帝国中的神学海因里希·摩恩与认信教会(BekennendeKirche)联合，继续进行利润微薄的神学项目。但这一领域也存在与国家社会主义的意识形态联系，如著名的神学家保罗·亚瑟斯(PaulAlthaus)这样的作家。凭借1934年推出的\"VolksmissionarischeHefte\"系列，摩恩延续了20世纪20年代兴起的大众传教运动，并使之在30年代继续代表出版社的形象。1939年，由于官方的调整，出版社的神学部分移交到了卢佛印刷公司(Ruferimprint)，并继续保持与认信教会的联系。由于采取了审查措施和对于印刷纸定量的配额日渐严格，从1941年以后，公司没有再出版神学书籍。*1940-1950*国防军的书籍供应商随着战争的爆发，出版社开始提供一系列武装部队特别版书籍。它们的印刷量高踞不下，总印刷量达到1900万本，从而使得利润猛增；到1943年，贝塔斯曼成为了生产统计量*头号出版商。从组织上而言，这一切变为可能的*和首要因素是自己印刷厂的效率和向波兰和东欧等占领地的外购订单。武装部队版书籍涵盖了出版社的全部内容范围，即德国古典文学、民族-国家主义文学，甚至还有反犹太主义倾向的书籍。与此同时，公司与纳粹文化和经济机构产生了冲突，尤其是卢佛印刷公司，后者于1943年关闭。*诉讼和歇业由于非法获取纸张存货诉讼的结果，也作为德国经济总动员的一部分，贝塔斯曼公司于1944年关闭。违规使用国防军的\"纸张检查\"导致了针对三名管理人员的法律诉讼，其中高级管理梯队也牵涉到柏林纸张投机商马提亚·莱卡斯。虽然缴纳了行政罚款，它最终仍导致一项指控，直到战争即将结束前方才取消。一个独立历史委员会调查了公司自1921年至1948/49年的历史，并于2002年发表了题为《第三帝国时期的贝塔斯曼》的综合报告。*毁灭和新生1945年3月，在英军对居特斯洛的一次空袭中，贝塔斯曼公司大部分设施被摧毁。只有印刷机器幸免于难，因而出版社得以在战争结束之后立即重新开业，印刷英国军政府委托的教材。在1947年的许可谈判期间，海因里希·摩恩移交了公司的管理大权。他的儿子莱恩哈德·摩恩(1921年生)于前一年从美国战俘营归来。他没有承担政治责任，并接管了公司的帅印——成为领导出版社的第五代家族成员。*1950-1960*读者圈\"启动虽然莱恩哈德·摩恩保证了公司领导的连续性，公司仍需克服货币改革带来的严峻经济困难。新推行的德国马克及其真正的对等价值导致食物和便利品的消费增加——而当时书籍等文化商品却被束之高阁。为了保持销售数字的增长，销售总监弗里茨·韦克斯福斯和邮购书商约翰尼斯·瑟德逊首创了书友会的想法，这一概念的要义就是直接向顾客交付书籍，无需后者前往书店。于是，1950年6月1日，\"贝塔斯曼读者圈\"应运而生。它的客户直销模式是一个巨大的成功：仅仅6个月后，读者圈已有52,000会员，12个月后，这一数字更是达到了100,000人。1954年，读者圈迎来了*百万名会员，1960年，这个数字已攀升到300万。读者圈，也就是今天的\"贝塔斯曼DerClub\"(德国书友会)，成为了贝塔斯曼这个现代媒体公司背后的制胜法宝。*项目拓展20世纪50年代标志着贝塔斯曼新时代的来临，这是一个起步和试验占统治地位的时代，尤其是鲁道夫·温多夫(RudolfWendorff)领导下的专业出版，它创立了一个独立的百科全书团队；它出版的*本参考书是1953年的\"IchsagDiralles\"(《万事通》)。真正的百科全书作品是从1953-55年的四卷本\"DasBertelsmannLexikon\"开始的。它把一个德国品牌——贝塔斯曼推上了百科全书专业知识代名词的地位。今天，贝塔斯曼的参考书籍通过直销(GrobeBertelsmannLexikothek)和书店销售(WissenMediaVerlag)方式发售。它们的内容精粹可以从德国著名的信息门户网站Wissen.de上获得。*进军音乐业务1956年，贝塔斯曼建立\"Schallplattenring(乐友会)\"，开始出售唱片。为了在这一市场上达到盈利规模，贝塔斯曼于1958年创立了Ariola品牌和Sonopress刻录工厂。ZarahLeander和Dalida等一批明星产生的收益和声誉鹊起的唱片品牌效益不相上下。由于旗下PeterAlexander、Heintje、RobertStolz和UdoJürgens等群星闪耀，Ariola终于在20世纪60年代成为德国最成功的音乐品牌。*技术的进步在赫伯特·穆萨普特领导下的印刷部门也同样募得一批经验丰富，锐意创新的人才，并把创新成功地付诸实践。贝塔斯曼早在1956年就开始实施胶版印刷——今天，MohnMedia是欧洲*胶版印刷公司。1954年，读者圈的会员管理开始转向一种基于穿孔卡片的技术系统——\"霍勒内斯电动制表系统\"。*企业文化的革命由于巨大的市场成功，20世纪50年代末，贝塔斯曼从一家中小型企业发展成为一家大型企业。在这一发展历程中，一个重要的因素是莱恩哈德·摩恩的领导艺术。从一开始，他就给予员工广泛的自由——这培养了员工的创造力和对公司的认同感。莱恩哈德和他的员工们一起，于1959年构思了一种新的组织结构，这种新的组织结构和其它事项一起，在*公司章程——当时被称为\"基本秩序\"——中得到了表达。\"基本秩序\"于1960年开始生效。*1960-1970*贝塔斯曼125周年庆典和企业宪章的形成1960年形成的“贝塔斯曼原则和企业结构”奠定了莱恩哈德作为德国企业文化先行者的地位。在公司庆祝125年诞辰的时候，它把出版社的传统与自己未来的雄心结合在一起。原则和企业文结构的核心因素仍然是今天《贝塔斯曼企业精神》的一部分：分权经营、责任授予、伙伴型领导和公司的社会责任。*海外市场的*步新的组织结构让贝塔斯曼采取了扩张路线的姿态，它在德国达到了更高的阶段，也超越了国界。1962年，CírculodeLectores(西班牙俱乐部)在巴塞罗那成立。书友会迅速响誉西班牙文坛。今天，西班牙人将图书俱乐部——荣誉会员包括西班牙国王胡安·卡洛斯和王后索非亚——与歌剧和巴塞罗那相提并论，同为该加泰罗尼亚语首都的三大文化机构。1966年，贝塔斯曼购入了奥地利图书公社Donauland的股份。1970年，FranceLoisirs(法国俱乐部)成立。随后，葡萄牙、英国、意大利、美国和荷兰的图书俱乐部也接踵而至。*多样化在向欧洲国家扩张的同时也伴随着产品的多样化，这是当时许多德国公司中形成的一种惯例。1964年，公司从德意志银行购进Ufa的股份，标志着贝塔斯曼开始涉足电影和电视行业。BertelsmannFernsehproduktionsgesellschaft(BFP)于1960年成立，现已与柏林的Ufa-Fernsehproduktion合并。有人争论说，贝塔斯曼最不寻常的商业冒险是20世纪60年代中叶在首席代表ManfredKohnlechner庇护下的农业项目，在沃尔姆斯南部的Gimbsheim建立了一座养鸡场，养殖的鸡迅速飙升至一百万只。传播到居特斯洛的著名的\"双黄蛋\"奇闻至今仍广为流传。直到1971/1972年以前，\"Hennengold\"养鸡场一直是公司的一部分。*传媒业务的扩张1969年，公司以25%股权参股了汉堡出版社古纳雅尔，贝塔斯曼开始涉足杂志领域。古纳雅尔曾经书写了德国传媒的历史。到1973年，贝塔斯曼的小股份变成了多数控股权，古纳雅尔也变成了重要的公司部分。*1970-1980*专注媒体业务，私人有限公司(AG)形成1971年，莱恩哈德·摩恩建立了贝塔斯曼集团，完成了从中等规模的家族企业到管理层领导的现代传媒企业的转变。执行委员会由莱恩哈德·摩恩(主席)、赫伯特·穆萨普特(HerbertMulthaupt)(技术运营)、鲁道夫·温尔多夫(RudolfWendorff)(出版)和曼弗雷德·费歇尔(ManfredFischer)(公司、法律和财务)组成。监事会由乔德·巴修里斯(GerdBucerius)担任主席，他曾经购买由他的Zeit印刷公司持有的古纳雅尔德股票投入贝塔斯曼集团，作为股权交换的一部分。1972/73财年，执行委员会扩展，吸收了赫曼·霍夫曼(HermannHoffmann)(企业)和汉斯·佐普(HansZopp)(俱乐部业务)，而曼弗雷德·费歇尔成为古纳雅尔的首席执行官。分权经营的原则仍然得到了坚持，新成立的公司部分仍然作为自主的单位开展业务。持续的发展对于集团的管理需要也很有意义，1976年，公司入驻卡尔·贝塔斯曼大街的的企业中心。*国际化从计划的观点来看，20世纪70年代的贝塔斯曼回归了核心业务的坚实基础：书籍、杂志和音乐。为了准备应对书籍行业中面临的挑战，公司将德国商业出版社迁到了慕尼黑，并一直延续至今。随后几年内，这个传媒公司系统化的国际化进程开始超越欧洲版图。从西班牙开始，书友会扩展到中、南美洲。随着阿里斯塔(Arista)品牌的收购，音乐业务也开始登陆美国市场。书籍出版业务同样不甘落后：1977年，贝塔斯曼收购了深受好评的矮脚鸡出版社的部分业务。*员工利润分成为了实现自己的公司文化，1970年，莱恩哈德·摩恩为贝塔斯曼的员工实施了利润分成制度。\"只有那些员工与公司命运息息相关的企业才能面对未来的各种挑战；这种态度需要物质上的公正。\"这便是摩恩做出这一决定的理由。同样，为了支持管理发展的透明度和可评估性，新的工具也制定出来。例如公司于1977年实施了*次员工调查，时至今日，每隔一定时间就会重新进行一次调查。*贝塔斯曼基金会成立1977年，莱恩哈德·摩恩建立了非营利组织——贝塔斯曼基金会，今天，这个基金会持有集团的大部分资本股份。作为一个积极的基金会，它将改革的观念注入了结构僵化的组织中：政治，德国国家、政府，大学，卫生部门和公共图书馆。*1980-1990*执行委员会的改革1981年，正是莱恩哈德·摩恩的花甲之年，他辞去了执行委员会主席的职务，转而接替监事会主席。他的继承人是曼弗雷德·费歇尔，古纳雅尔集团的前首席执行官，1983年余思乐(MarkWossner)继他之后接掌帅印，开始了公司漫长的扩张阶段。在这段时间内，公司特别把目光投向了国际传媒市场。*出版和音乐业务的国际化20世纪70年代始于出版业务中的收购政策扩展到了德国以外的欧洲国家和海外。贝塔斯曼收购了西班牙出版社Plaza&Janes，然后又将美国出版社矮脚鸡图书(1980年)和道布尔戴(Doubleday)(1986年)收归旗下——这两家公司都是以深受好评的纸面图书出版商而闻名于世；其中道布尔戴还包括两家书友会，\"道布尔戴书友会\"和\"文学公会\"。1986年，音乐品牌RCA也被贝塔斯曼纳入囊中。这些重要的收购都是在一个月之内宣布的，从而最终奠定了贝塔斯曼在美国传媒市场上的突破。投资之后伴随而来的是巩固整合：美国的出版业务此后作为矮脚鸡-道布尔戴出版集团开展业务。1987年，全世界范围内的音乐业务也被整合进总部位于纽约的贝塔斯曼音乐集团(BMG)。*进军商业电视……1984年，德国的商业电视时代刚刚拉开序幕的时候，贝塔斯曼就已投身其中。古纳雅尔和贝塔斯曼将他们的电子媒体业务合并成汉堡Ufa电影公司(UfaFilm-undFernseh-GmbH)。Ufa对*家德语私人电视频道RTL拥有40%的股权。RTL迅速发展成为欧洲最成功广告筹资(或\"自由\")电视频道，时至今日，它仍然是这个传媒集团最重要的中流砥柱。*企业文化的革命1985年，贝塔斯曼庆祝了自己的150岁生日。在国际化不断推进的同时，公司也在德国以外的公司部门中逐步奠定了重要的企业文化基础：从奥地利书友会Donauland开始，员工调查开始逐渐推广到欧洲的书友会单位；贝塔斯曼\"企业精神\"的范围扩展到更多的国家，贝塔斯曼管理代表委员会也扩展成为管理人员的国际代表机构。*1990-2000*贝塔斯曼投资东德、中欧和亚洲柏林墙倒塌后，贝塔斯曼的俱乐部、杂志业务向东德和中欧扩张，其印刷业务也进入了前东德。这也意味着进军日报业的决心：1991年，贝塔斯曼收购了DresdnerDruck-undVerlagshaus(\"SachsischeZeitung\")的大部分股份，随后又于1992年入主柏林人报(\"BerlinerZeitung\"、\"BerlinerKurier\")；2000年，公司参股英格兰皮尔逊集团，建立了新的商业日报《德国金融时报》。同时，公司还密切关注着新兴亚洲市场：1997年，经过数年的基础工作以后，贝塔斯曼进入世界上人口最多的国家——*，在上海建立了*书友会。*贝塔斯曼基金会成为大股东1993年，莱恩哈德将大多数股份资本转移到非营利组织贝塔斯曼基金会。\"公司的资产应有别于个人可以随意处置的资产\"，他这样解释这非同寻常的一步。摩恩的让位确保了公司的持久生存。*贝塔斯曼进入互联网1995年，贝塔斯曼进入多媒体时代。它与美国在线合作，成立了在线服务公司AOLEurope。此外，贝塔斯曼还收购了当时的德国多媒体领头羊Pixelpark。多媒体领域的挺进配合以因特网技术服务领域的参与，一切更趋完美：1996年，贝塔斯曼与Debis携手成立了德国第二大网络供应商mediaWays公司。*欧洲的电视和广播业务1997年1月，贝塔斯曼将UFA电影公司(undFernseh-GmbH)与卢森堡电视公司(简称CLT)合并，后者自1931年即涉足私营电视业。欧洲*电视公司由此诞生：CLT-UFA在德国、法国、比利时、荷兰、卢森堡、英国、瑞典和捷克共和国开展广播和电台业务。2000年，CLT-Ufa和英国公司皮尔逊电视台合并成立了RTL集团：十个欧洲国家的22个电视频道和18个电台——这些制作公司在全世界35个国家每年制作11,000小时的节目——RTL、《海滩救生员》(\"Baywatch\")、《好时光，坏时光》(\"GoodTimes,BadTimes\")的等品牌把RTL集团推上欧洲市场上广告筹资(自由)电视和电视制作的领头羊宝座。它是贝塔斯曼旗下*完全上市的业务部门：RTL集团已经在数个欧洲股票交易所上市。*美国成为贝塔斯曼最重要的市场1998年7月，贝塔斯曼接管了声名显赫的美国兰登书屋出版社，它的作家阵容享誉世界，包括JohnUpdike,ToniMorrison,JohnLeCarre,和MichaelCrichton。贝塔斯曼将其与矮脚鸡——道布尔戴-戴尔公司合并，成立了新的出版集团——兰登书屋公司——这是公司历史上耗资*单笔投资，同时也是在信息时代来临时对书籍出版业的庄严承诺。此外，地区重心也随之转移：美国也成为时下贝塔斯曼最重要的市场。*贝塔斯曼管理公司继贝塔斯曼集团资本的主要部分于1993年转移到BertelsmannStiftung后，1999年1月，莱恩哈德·摩恩又将他的投票权转移到BertelsmannVerwaltungsgesellschaft(BVG)以保持公司的连续性和对外界影响的独立性。今天，BVG控制着贝塔斯曼集团75.0%的投票权。它的股东有监事会主席、贝塔斯曼集团监事会的另一个成员、执行委员会的主席、贝塔斯曼持股的一家公司的管理层成员、一名员工代表和三名摩恩家族的成员。1998年11月，托马斯·米德霍夫出任总裁兼首席执行官，在他的领导下，贝塔斯曼开始扩张互联网项目。1999年，公司创建了贝塔斯曼在线(BOL)，一家销售书籍和音乐的国际媒体商店。贝塔斯曼还收购了世界上*科学机构——斯普林格专业出版社，它的作家阵容中包括120位以上的诺贝尔奖获得者。公司很快意识到了新媒体市场上的波动，于是撤出了互联网接入市场，重新把战略焦点放在媒体内容、终端客户业务和媒体服务上。这些措施的获益非常明显：仅2000年AOLEurope的股权出售就为贝塔斯曼带来了67.5亿美元以上的收益。同年，贝塔斯曼把网络服务提供商Mediaways出售给西班牙电话公司Telefonica。*2000-2006*贝塔斯曼的未来(业务)：RTL集团2001年，贝塔斯曼迈出了至关重要的两步，巩固了前景看好的电视业务：该传媒公司首先接管了RTL的大部分股权。在一次股权交换中，比利时投资公司GroupeBruxellesLambert(GBL)接受了贝塔斯曼25.1%的资本股权和25.0%的投票权；作为回报，贝塔斯曼集团接受了GBL对RTL集团30%的控股权。这项交易带来了一个新的可能性：GBL可能要求贝塔斯曼首次公开招股(IPO)，同时在此过程中在资本市场上出售股权。此后，2002年1月，贝塔斯曼从皮尔逊手中接管了该电视广播集团另外22%的股权，RTL集团由此成为贝塔斯曼*公司部门，贝塔斯曼在RTL集团的股权也上升到大约90%。*高层变动，关注核心业务2002年8月，冈特·蒂伦出任总裁兼首席执行官。他加强了公司内部分权经营和企业家精神的原则——这是贝塔斯曼的成功背后的一个秘诀。经过初步的巩固阶段以后，又采取了几项重要的企业措施：2003年5月，贝塔斯曼出售了专业出版集团斯普林格。兰登书屋收购了慕尼黑的Heyne出版社，后者旗下拥有RobertHarris、JohnGrisham、StephenKing和NicholasSparks等畅销书作家。直销业务成为了新的战略焦点：2002年底，贝塔斯曼直接集团剥离了BOL等纯娱乐的电子商务公司，将目光重新聚焦于在19个国家拥有3000万会员的媒体俱乐部上。目前，俱乐部业务也进入了乌克兰：2004年8月，直接集团在那里接管了当地著名的图书俱乐部。贝塔斯曼的资产组合趋于稳定，开始了依照\"发展与创新\"(GAIN)计划的发展新阶段。*柏林大楼开张2003年11月，位于德国首都的\"BertelsmannUnderdenLinden1\"欢庆开张盛典。它为开展关于当前事件、未来的问题和社会与经济发展前景的对话提供了一个平台。*音乐业务的承诺2002年，贝塔斯曼接管世界上*独立音乐公司Zomba，加强了BMG在全球市场上的地位。这一举措为它的艺术家阵容中添加了JustinTimberlake和布兰妮等超级巨星。BMG也攀升为世界上第三大音乐发行公司。2004年7月，欧盟和美国的反托拉斯当局批准SonyMusic和BMG旗下的唱片业务合并，成立SonyBMG音乐娱乐合资公司，总部位于纽约。这两家合作伙伴各拥有新公司50%的股份。这家合资公司的成立更凸显了贝塔斯曼对于音乐业务的承诺。*新发展2005年，贝塔斯曼通过战略性并购加强了其核心事业。古纳雅尔购买了杂志出版商MoterPresseStuttgart的大部分股份，扩大了它的国际影响。古纳雅尔印刷公司仅在2005年一年里就成功启动了16种新杂志的发行。RTL集团强化了它的国际合作。在俄罗斯购买了Ren-TV的股份，并在英国获得5频道的其余股权。直接集团的法国俱乐部购买了法国*独立图书连锁店Privat。直接集团还购买了北美*DVD零售商ColumbiaHouse.这一投资为集团增加了800万新顾客。欧唯特与古纳雅尔成功创办了一家与AxelSpringer集团合资的印刷公司Prinovis。欧唯特利用其在数据管理领域的专长，与AZDirect,BFSFinance,Infoscore合资，创建了欧洲首屈一指的数据信息管理服务供应商。*购回股权2006年7月，贝塔斯曼集团出价45亿欧元买回了曾由GroupeBruxellesLambert(GBL)掌控的25.1%股权。从此，贝塔斯曼集团有了新的股份结构：贝塔斯曼基金会拥有76.9%的股份，其他23.1%由摩恩家族掌握。BertelsmannVerwaltungsgesellschaft(BVG)拥有全部表决权。股份的购回意味着贝塔斯曼集团自1973年以来*次没有外界股东。**总代表处在北京成立继纽约、布鲁塞尔、柏林之后，贝塔斯曼的第四家海外总代表处于2006年12月在北京正式成立。贝塔斯曼*总代表处位于北京朝阳区建国门外大街凯德大厦，如柏林及布鲁塞尔办公室一样，北京办公室将致力于加强公司与政府部门关系，为贝塔斯曼在*的业务起到整体协调和提供咨询的作用，并且将努力推进中德文化交流。CEO冈特蒂伦主持了开幕典礼，在欢迎到场的政府及媒体贵宾的欢迎词中指出：“新办公室是贝塔斯曼在*的形象代言。”CEO把办公室的成立视为在*市场中发展的重要一步：“对贝塔斯曼来说，*是通往亚洲的门户。与此同时，贝塔斯曼也能成为*走向世界的桥梁。” 参考/德国贝塔斯曼集团 bertelsmann./bertelsmann/
www.bertelsmann.com.cn - 2023-01-22 - 收藏